我们的行业在90年代期间花了大量的时间致力于建设学习型组织——那些通过促进其员工的学习进而转变自身的公司。思想领袖们例如彼得·圣吉等人帮助改进与指导我们在此领域进行思考。由于快速的变革和日益扩大的全球经济，我们必须要成为卓越的学习型组织。但是我们真的能做到那样吗？

        我过去所工作过的许多组织仍然深陷在以传统方法来指导与支持他们的学习者之中。技术可能会有所改变，但是文化和方法依然未变。有时候我觉得我们又过于关注学习。千万不要误会我的意思，学习的确是整个行程中最重要的组成部分，但它仅仅只是个开始。正如我的一位同事常说的那样：“如果我们的努力最终不是关于提高和维持绩效的，那我们为什么要撇开其他任何东西而把人放在首位呢？”我可以就激励我的每一位成员促使我们的组织超越学习而更专注于绩效。那如果我们新千年的目标是建立绩效组织呢？

        如果想要这么做的话，这里有一些方法值得考虑：

        1、以绩效策略作为导向，而非学习策略。长久以来我们为每一个问题都设计了学习的方法。当一个业务部门向我们提出一个新的学习议题的时候，无论它是技术基础还是业务技能基础的，我们就立即开始思考求助于传统方式的方法，例如教育学习无论是虚拟的还是“砖墙水泥”的实体教室，或者是E-Learning。可是如果我们首先就考虑到在工作场所中可以促使知识的获得、共享和保存的策略，然后再回过头来找到合适的方法来弥补剩下的差距呢？

        我们做了惊人的过度培训，并且在正式学习领域所发生的事情上施加了太多的压力。许多学习活动都是在它们开始之前就注定了，因为其中所采取的策略完全的只关注于培训上，在回到工作中时几乎很少或者完全没有一个可持续的执行工具和方法。我们必须扭转传统的做法，挑战我们的学习部门，希望他们一开始就设计一个绩效工具和框架，最终可以消除培训这种首要需求。

        2、建立既有辅助性又具教导性的学习工具。掌握知识仅仅是整个学习历程中的一小部分，但是我们的许多学习策略却只注重这一小部分。这些工具不是为了桌面学习（desktoplearning）而配备或者设计的，它们专门是为了前期知识的积累设计的，而不是后端的知识应用。以E-Learning来说，它虽然是一个及时的在学习工具，但是被错误的归类为绩效支持工具。仅仅是因为它可以从桌面进入学习并不意味着它就是一个绩效工具。两者的区别在于其设计，并不在于它是如何访问的。桌面学习并不是桌面支持。目前我们有许多的绩效工具——例如电子绩效支持，web2.0技术和指导方案——可以供我们使用。有一些，但是很少的绩效工具可以整合到传统学习方式中去创造一个更强大和持续的绩效策略。

        3、培养直线管理者理解绩效策略。常常让我很吃惊的是，直线管理人员居然会允许他的员工离开工作场所去参加一个长达5天的培训，但是却不允许他们用5分钟的时间在工作实景下运用并且维持他们所学习到的。我们必须要教育我们的组织，学习是一个旅程并不是一个事件。学习者并不是派去接受一下培训就可以在任何事情上变成专家。这趟旅程才刚刚开始。专业知识是通过工作中持续的支持策略学习到的。许多这种策略包括一些工具都会占去太多的工作时间，如果它们是为了提高办公室效率而被开发的话，那么事实上它们所能做的却是刚好相反。我们的工作就是要帮助那些直线管理人员了解总的学习方法的好处。

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