（一）概述

随着微型计算机的出现和运算速度的提高，20 世纪80 年代后项目管理技术也呈现出繁荣发展的趋势，涌现出大量的项目管理软件。项目管理工具（一般指软件）是为了使工作项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目(Project)进行分析和管理的一类软件。主要有建筑工程类项目管理软件和非（建筑）工程项目管理软件两大分类。

（二）项目管理的五个典型工具

1.甘特图

在所有的项目管理工具中，这可能是最容易理解、最容易使用并最全面的一种。它可以让你预测时间、成本、数量及质量上的结果并回到开始。

它也能帮助你考虑人力、资源、日期、项目中重要的要素和关键的部分，你还能把10张各方面的甘特图集成为一张总图。

在画甘特图时，首先列出完成项目所需的步骤并评估每一步所需的时间。然后在图的左下方列出步骤并沿下边列出时间间隔。在图中画出代表每一步的线条，线条从该步骤计划开始日开始，到完成日结束。

例子：来看一个建造工厂的项目，这里是一些涉及时间估算的步骤：

表一 建造工厂的项目甘特表

2、SWOT分析

用SWOT分析来确定工作中的冲突和力量，报考内部和外部的。你需要确定目前的情况以及项目结束时你希望看到的局面。

有经验的项目经理常说，内部的优势和劣势不会迅速改变，但是外部的机会稍纵即逝，而威胁总是存在的。

表二 SWOT分析表

3、帕雷托图

帕雷托意为程序评估及检查技术。用于计划目的时，它要比甘特图精确得多，因为它比较适用于有许多步骤的项目。

在帕雷托图中：事件用圆圈或其他方便的、封闭的图形来表示;活动用连接圆圈的箭头来表示;如果两个事件间没有活动就用虚线的箭头来连接。没有活动就是说两个事件是互相从属的，直接不需要活动(失效的时间)。

帕雷托图在标出完成每一活动计划的时间时(在活动线上)最为有用。

4、网络图

网络图或逻辑图表示项目的流程，用箭头将事件(里程碑)和活动(任务)连接起来。

事件指特定的时间，它们不占用时间活动要占用时间或消耗资源

由杜邦公司在20世纪50年代开发出来的构造网络图的“关键路线法”，是一种面向活动的方法，它只需要对活动持续时间给出一个(确定的)估计值，采用“以箭头表示活动”的格式。

5、控制点确认图MicrosoftProject

MicrosoftProject或(MSP)是专案管理软件程序由微软开发销售。

MicrosoftOfficeProject将可用性、强大的功能和灵活性完美地融合在一起，为使用者提供了可靠的项目管理工具，以便使用者可以更加有效且高效地管理项目。通过与熟悉的MicrosoftOfficeSystem程序、强大的报表、引导的计划以及灵活的工具进行集成，使用者可以对所有信息了如指掌，控制项目的工时、日程和财务，与项目工作组保持密切合作，同时提高工作效率。

合理利用项目管理工具，高效协作，轻松管理项目!

（三）项目管理软件

目前有许多基于PC的项目管理软件，它们的存在能够帮助减轻负担，并且以它们方式进入到了几乎所有业务类型中。

1. Solo

图一 solo软件界面

Solo是一个为自由职业者创建的项目管理应用.它是自托管的,由PHP写成并用MySQL存储数据。它有一个漂亮的界面，一个用户(限制只能有一个用户)可以创建任意数量的项目+任务并且和客户绑定。任务可以被很容易的搜索，通过拖拽重排序并且可以添加附件。文件上传工具也非常强大，它可以同时上传多个文件并且内置文件预览。自带的项目日历可以快速查看任务，一个活动的流动图展示了你所有的活动踪迹，并且有一个计时器帮助你跟踪你在任务/项目/客户上面所花的时间。

2. Ace Project

图二 AceProject 软件界面

AceProject 提供了一系列最好的专业项目管理应用所具有的特性，例如Microsoft Project，用一个更简单易用的任务管理系统。无论你是否是一个经验丰富的项目管理者，管理的团队或大或小，通过基于web的项目管理和协作系统会使你的项目变得更加有效率和生产力。简单的从电子表格转换到在线协作然后使用基于云的协作系统来获得无尽的好处吧。

3. 5pm

图三 5pm软件界面

5pm 是一个直观的基于 Web 的项目管理工具。它灵活易用。在这里你可以通过邮件的方式请求执行特定的计划。也可以在夜间备份数据。或者进行 256 位的高等级数据安全加密。也提供了桌面跟踪工具。按时间线过滤用户，或者更多的特性在多种语言下都可用。

（一）阶段管理

阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。

1.市场信息

市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。

（1）信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。

（2）信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。

（3）工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。

2.申请书填写

项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子：

（1）技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。

（2）管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。

（3）成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。

这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。

3.申请书完成后

在项目申请书完成的同时，市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况，及时更新项目的最新状况，并通报各有关部门特别是技术支持部门，使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。

在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同，其实施与管理也应各异。

（1）项目准备阶段：其项目实施管理方式的确定(即项目组织)，各种资源的配备与落实，以及具体项目实施方案的进一步确定。即根据项目的特点，对项目作业进行分解，确定其阶段性成果验收，以及必要的监督反馈，这样就能够很好地解决项目组织与客户的分歧，增加项目风险的可控性。

（2）项目实施阶段：根据项目实施的具体方案，并以各阶段性成果按其技术要求、质量保证进行验收。这样，在每个阶段完成后，客户和项目组织负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况，以及客户对项目完成部分的满意程度。同时，也方便对项目组成人员的绩效评价。发现问题及时处理与解决。如发现有利于项目管理的方法，应及时通报各部门加以应用，以提高项目管理的整体水平。

（3）竣工验收阶段：在完成各阶段性成果之后。总体项目基本完成，就应该进行竣工验收和竣工决算。竣工验收主要是根据合同所规定的范围及有关标准对项目进行系统验收。并对项目实施过程中所产生的各种文档、技术资料等进行整理与编辑，根据在项目进行过程中的有益经验和教训的记录，编制工程总结报告，并由项目经理发布。证明该项目达到竣工验收标准，各项指标达到合同要求，并可交付使用。进行最后的项目竣工决算。同时对整个项目实施过程及项目本身进行总体的绩效评价。以积累项目管理的经验。

（4）系统运行维护阶段：主要是项目的后续服务，可由专门的部门负责，对于每一次服务都要有公司的派遣与使用方的确认。以确定其服务绩效评价。

（二）量化管理

量化管理也是非常重要，在公司的运作方面，应尽可能的进行数量化，做到责任清楚。在项目实施过程中，时常会碰到这种问题，客户对前一阶段内的工作成果认为符合要求；另一阶段内的成果就不对或存在严重的问题；再就是虽然存在问题通过改进后还能使用等等。那么这其中的问题出在那里，责任该由谁负，责任又多有大呢，为此必须把各种目标、投入、成果等分类量化。比如：用明确的模块或子系统表达客户的需求，精确计算到每阶段所需的人工、物力、财力等等。把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解决上述的问题了。每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。

（三）优化管理

优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。再如前面例子，前一阶段的工作，由于管理得好，工作能顺利完成并符合要求，就应该使这一阶段内的管理经验和知识更好地发挥成效。后面部分的工作为什么不成功？是客户的需求没提清楚；是理解的错误；还是设计的问题。通过这些分析后，有利于进一步优化项目管理。

（四）实施方法

1.项目管理方法和项目实施方法的关系

在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法：项目管理方法和项目实施方法。

项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应用软件的开发而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些，通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企业里，常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起，因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。

实际上，只要愿意，做任何一件事情，我们都可以找到相应的方法，项目实施也是一样。以IT行业的各种项目为例，常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等，当然，也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的，比如说：系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段；而应用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段，比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别，传统的应用软件开发的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。

至于项目管理，可以分成三个阶段：起始阶段，执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。

那么，项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢？简单的说，项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段，至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段，则视不同项目实施方法而不同。

2.实际意义

项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的，两者是相辅相成的，就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。从IT企业的角度看，任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务，都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结，并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法，其中项目实施方法尤其重要，因为大部分企业都有自己的核心业务范围，其项目实施方法会比较单一，在这种情况下，项目管理方法可能会弱化，而项目实施方法会得到强化，两者会较紧密的结合在一起。只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法，项目的成功才不会严重依赖于某个人。在某种程度上，项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。

从客户的角度看，如果希望得到有保障的产品或服务，那就既需要关注提供产品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目实施方法，也必须尊重该企业的项目管理措施与方法。

1.15个有用的项目管理工具，网址http://www.oschina.net/translate/15-useful-project-management-tools

2. 项目管理办法.docx