企业大学2.0趋向个性化协作化

珍妮·梅斯特

目前，许多企业都在筹建或拓展自己的企业大学。并且，其中那些有远见的企业正着眼于2020年职场特征来进行企业大学的建设。或许，2020年将出现五代人一起工作的场景。多世代员工将带来关于工作方式的新的想法、期望和需求，同样也给企业学习还有企业大学的建设带来了新的挑战。

1.全球人口结构的转型

近年来，欧美国家都在面临人口结构的剧烈转型。在欧洲，人口老化加上生育率的低下，使得2000

2010年间的人口总数减少了1%，而这个趋势在未来40年间还将持续甚至不断恶化。根据联合国人口司的估计，未来40年内，德国、意大利和西班牙的人口总数将下滑14%~25%不等。换句话说，在整体人口变迁的趋势下，未来我们将面临不断缩减和老化的劳动力。据估计，德国在2020年的劳动力总数会比2000年少20%，而退休人口会多出50%。

亚洲国家的情况也和欧洲差不多，甚至更严重。日本、台湾、韩国、香港和中国大陆都面临人口替换率低下的问题。统计显示，大多数东亚国家在未来半个世纪都将面临严重的劳动人口锐减问题。日本早已过了其劳动人口的高峰期，2010年日本的劳动人口比2005年减少了300万人。而现在的中国，65岁以上的老年人已经和15岁以下的儿童数量均等了。

在劳动力不断减少的背景下，企业大学该如何应对？企业学习这项工作该如何适应不同世代的学习偏好与习惯，并提高学习效益？企业大学需要多世代员工吗？

在过去的50年，美国以及世界各地建立了数以千计的企业大学。企业大学不但培训员工，还服务了客户、供应商甚至消费者。事实上，至2015年，全球的企业大学数量可能比全美国的公立和私立大学加起来（约4300所）还多。然而，随着企业大学数量的膨胀，一个关键问题出现了：这些企业大学是否都能达成企业的期望？又是否能符合不同世代员工的需求？

未来职场公司（The Future Work place）的“职场多世代员工”（Multiple Generations @Work）调研组访问了1189位不同世代的企业员工，询问他们是否可能工作到70岁以后。结果，77%的婴儿潮世代（48~66岁）员工认为他们会工作到70岁，但令人惊讶的是，更年轻的X世代（36~47岁）中，有高达82%的人认为他们会一直工作到70岁以后。

此外，调研组还询问了最年轻的员工族群偏好的学习方式，结果显示，有35%的年轻人偏好非正式学习，包含导师制、企业教练、移动学习等。“超链接”员工登场有一个时髦的新词可以用来描述这群高度活跃在社交网站上的员工：“超链接”（hyper connected）的一代。国际数据公司（IDC）针对17个国家的2400名员工进行了关于社交网站使用行为的调查，结果有16%的员工已经“超链接”于社交网站了，还有36%的人在未来两年内也会变成如此。

IDC的调查数据还显示：各国的员工都有成为“超链接”员工的倾向，以中国、印度和德国的员工最突出。“超链接”的员工在工作和私人生活中都高度依赖手机等通信设备。他们在各个行业和工作类别都可以见到，并以IT业、研究开发（R&D）人员最为明显。他们分布于所有年龄层，其中，60%在35岁以下，而55岁以上的只占7%。他们的生活已离不开网络——63%的“超链接”员工家里装有无线网络。相比之下，一般员工只有40%。他们热衷于科技新产品，例如亚马逊的Kindle、苹果iPhone以及其他智能移动设备。当需要离家24小时以上时，他们会优先想到携带笔记本电脑，然后才是皮夹或手机。对这些“超链接”员工，工作和私人联系间的疆界几乎已经不存在了。在所有受访者中，三分之二的人在工作和私人生活中都会使用短信和即时通信（instant messaging）软件，还有三分之一的人表示不管雇主是否允许他们上班时使用社交网站，他们的工作和私人生活都离不开这些社交媒介。即使电脑被禁止连上社交网站，他们也能用智能手机连上。

最近，越来越多的员工变成“超链接”一族，他们希望（甚至要求）在上班时也能使用自己平时惯用的社交媒介。一旦进入公司，并且开始学习、更新技能，“超链接”员工会希望也能通过社交媒介来学习、分享知识以及与他人互动，就如他们在网站上分享照片、寻找餐厅或者定位志同道合的好友一样。

2.手机发展促进移动学习

手机技术的成熟促进了移动学习发展。目前，全世界的手机数量已经超过50亿部（包含一人多机）。移动通信全球系统协会（Global Systems For Mobile Communications Association）甚至预测，到2020年，全球手机数量将超过200亿。

如今，高级手机拥有的运算能力已经不逊于20世纪90年代中期最好的个人电脑了，但同时，手机也成为许多科技创新的温床，例如GPS定位服务、视频分享，甚至内建特定功能的可抛弃式手机（disposable mobile phones）等。随着手机网络数据传输速度越来越快，甚至可以和大多数电脑的无线网卡匹敌，手机俨然成为了较理想的学习媒介。例如在中国，BBC已经推出了通过手机学英文的服务。

不难想象，未来企业培训师完全可以向学员发放廉价的可抛弃式手机（也许只需1美元），内建所需的学习内容，并以在线互动平台作为补充，让学员能够就特定主题展开讨论、争辩以及知识分享。

3.企业大学2.0的出现，再创造还是无关紧要

在互联网渗透一切的时代，企业学习也必须要充分适应环境，否则就会被淘汰。这意味着企业必须把“企业大学”定义为可以在任何时间、任何地点学习的平台，并充分运用最新的社交网络技术，使学习变得更加个性化、非结构化。图表1展示了一些可用来建构企业大学2.0的工具和技术。

正如“企业大学2.0”这一名称所暗示的，新的企业大学必须充分运用各种Web2.0技术，涵盖常被公司防火墙阻挡在外的各类社交网站、博客、维基、播客、在线论坛以及视频分享等，它将学习和工作紧密结合。奥莱利媒体公司（O'Reilly Media）CEO提姆。奥莱利（Tim O'Reilly）提出的“Web2.0”概念，就是指人们能发表作品和创造内容的新型网络。这种技术上的革命改变了企业经营的方方面面，也给企业大学带来巨大的转型压力——企业学习必须摆脱过去纯粹以课堂为主的教学形式，将自身转变成一个由学员组成的网络，学员在网络中自由地创造和分享知识，而不只是消费知识。可以说，企业大学的最大挑战在于如何采用那些非正式的、开放和多样的学习方式（见图表2）。

简而言之，企业大学2.0转型的目标，就是把组织学习从通用汽车（General Motors）式的生产线模式，转向谷歌式的搜寻与发现模式。企业大学2.0的基本特色可以描述如下：多渠道：以学员为中心，打造由传统的课堂教学、e-Learning、在线社区、社交网站、播客、维基、博客等平台共同构成的复合学习体系。

弹性化：允许学员依照自己的需求，利用在线、课堂或者其他方式多次学习。

动态性：让学员可以轻易地贡献所学、分享知识，积累知识库。

投入性：利用互动式的学习情境来激发学员的注意力和兴趣，让他们渴望学习。

个性化：学习与每个人的工作绩效密切相关，并且在需要之时能及时得到学习的机会。

智能化：学员能在需要的时候，通过自动搜索和筛选系统获得“如我所需”的学习内容。

负责性：学员可以掌握自己的学习轨迹和知识贡献，从而对自己的学习负起责任。

企业大学2.0将是非常个性化和协作化的，并且满足各个世代员工的需求。在这种模式下，更多的学习将会通过与同事互动以及在职的方式完成。

在企业大学2.0中，学习应该变得更“非结构化”、“自助服务化”，让学习者有机会探索自身的需求和偏好，并找到最适合自己的学习模式。此外，学习将不再只是一系列一成不变的课程和讲师名单，而会变成一种持续性的、按需提供的资源。最终，学习会变成一种双向的过程，学员在学习知识技能的同时，通过论坛、聊天室、博客、维基以及播客等方式贡献自己的知识，让组织的学习资源不断壮大。同时，它将是每个学员可以自主搜寻、客制化的灵活体系：你可以根据你的角色、工作需求以及期望，决定自己的学习路径。

4.企业大学2.0，知识共享中心

对诸如医疗信息技术这样复杂的产业而言，员工和客户培训至关重要。Cerner Corporation就是一家全球性的医疗信息技术企业，它为我们提供了新形态组织学习与发展的范例。知名组织学习专家罗伯特。坎贝尔（Robert Campbell）在Cerner Corporation的组织学习转型中起到了关键作用。

该公司的培训部门职能发展已很成熟并有一定的规模。过去，该部门只专注于内部员工培训，现在则扩展到同时为员工和客户提供学习与发展服务。Cerner的口号是：“我们今天学的东西，明天一定要用得上。”事实上，该公司的学习部门名称已经从“Cerner虚拟大学”（Cerner Virtual University）改为“Cerner知识中心”（Cerner Knowledge Works）。该部门成为整个公司知识创造和分享的中枢。部门职能的扩充，使相关人员不得不探索新工具和技术的运用，包括维基、博客等Web2.0技术。

坎贝尔认为：“Cerner知识中心的工作重点，如今涵盖了企业战略、知识管理和储备，以及所有正式和非正式的学习。Cerner知识中心的责任在于及时创造、维持和分享组织的智力资本，并增进公司员工、客户以及伙伴的绩效。”图表3显示了Cerner知识中心如何运用Web2.0工具和技术，打造“企业大学2.0”。

在企业大学2.0模式中，学习可以通过各种各样的方式进行：培训模块、面对面讲授、绩效支持、数据存储与发布、导师制，以及来自公司在线协作网站UCern的辅助。简言之，Cerner知识中心变成了整个公司所有学习、知识分享、绩效改进、数据存储以及内容管理的中枢。Cerner知识中心的最终目标，是让智力资本在组织内部的流动更为快速、有效：在最恰当的时候、以最合适的方式，把智力资本提供给最需要的人。

5.建构企业大学2.0

企业大学的领导人必须能够利用培训设计、发展和实施来推动企业创新，并满足企业的战略目标。经济学家智库（Economist Intelligence Unit）的一项针对世界五百强企业CEO的调查发现，CEO们认为组织各部门创新能力的培养，是企业在未来2~3年成长的关键点。法国达索系统（Dassault Systemes）集团下属企业Enovia公司的CEO莱姆克（Joel Lemke）就认为：“削减成本固然重要，但如果你能够很好地管理组织创新，其带来的增长将数倍于单纯削减成本所能带来的结果。”

6.五个问题

对创建企业大学2.0而言，建立创新的思维模式极为重要。在《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）一书中，作者W.C.金（W. C. Kim）和R.莫博涅（R.Mauborgne）认为，想要拥有创新的思维模式，企业必须先问自己五个问题。从传统的企业大学向企业大学2.0转型，这五个问题同样也是很好的出发点：

1.有哪些价值是之前从未贡献，却可以创造并贡献的？

2.有哪些服务应该提升到超越产业标准？

3.有哪些不需要的服务/价值应该被摒弃？

4.有哪些服务/价值应该被再创造？

5.我们该如何以新的目标来自我营销并说服他人？

这些问题能够很好地帮助你明确升级到企业大学2.0所需的路径。这并不是一段容易的旅程，其中，关键步骤就是建立与企业领导者们的密切关系——他们能为学习课程的再创新提供建议。在学习发展的推动人员与掌管企业战略方向的高层管理者之间，建立合作关系，是企业大学再建设的重要步骤。

7.七条建议

如果你想改造你的企业大学，充分发挥最新工具和技术的作用，你该如何开始呢？下面的七条建议，有助于为你的企业大学“升级”到2.0版：

1.考察目前的学习项目，评估它们在未来是否依然符合企业战略需求。运用最新的网络工具和技术来提高年轻员工的参与热情。

2.给所有企业学习部门员工进行培训，让他们掌握所有有用的社交网络技术。重点在于如何把传统的单线式培训模式，转型成互动式、参与式的学习环境，并尽量发挥社交媒介在创造和分享知识上的作用。让你的企业大学成为公司测试和利用新信息技术的先驱。

3.针对上班时使用社交媒介，建立新的人力资源指导原则，让员工善用社交媒体来促进知识分享和生产力提升。

4.建立新的学习目标和学习规则，让员工熟悉建立企业大学2.0的路径。这包括将学习视为工作紧密联系的过程，并使学员同时成为智力资本的贡献者和消费者。

5.重塑公司学习与发展部门的目标，使该部门成为21世纪组织发展的重要推手。

6.与公司内部其他部门建立伙伴关系，如公关部、信息技术部、法务部门等，以此形成组织学习的共识。

7.寻找机会与客户公司的学习与发展部门建立紧密的合作关系，运用内外部资源持续强化你的企业大学，进而改进整个公司的效能。

当我们展望2013年乃至于更长远的未来时会发现，学习、工作、沟通与娱乐之间的界限变得模糊，而学习越来越和我们的工作生活连结在一起，并且内嵌于我们日常不可或缺的一切装置——包括智能手机、平板电脑，乃至于汽车等。

来源：培训杂志 2012年10月

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