首席学习官是引领组织学习的灵魂人物。在知识经济时代，学习被赋予了越来越重要的角色，学习可以提高个人能力、驱动组织价值、推进组织变革。在我国，终身学习已经成为理念，是与时俱进的标志。本书是一本不可多得的理论与实践兼顾的优秀著作。作者从组织战略的高度分析了首席学习官的角色，对如何履行这一角色进行了深入研究，并且每一章节都包含了诸多国外成功首席学习官的贡献。

        本书是北京大学企业学习方向的主要参考资料。正如本书中所描述，首席学习官也是一个职业通道。因此，本书面向的读者对象是在企业大学、培训中心、人力资源部门、在线学习部门、电大领域、干部教育领域工作的员工；同时，本书对于高校人力资源开发专业、教育专业、教育技术专业的师生也具有很好的参考价值。

首席学习官:趋势和问题

        对于首席学习官而言，学习方案以战略为导向是体现价值与商业相关的最简单的方法。帮助领导解决——需要做出哪些改变才能使他们自己、员工及组织从现在的状态发展到他们将来需要达到的位置，这样才能确立明确的商业连接。

        当前，学习领域的领导者个体发生了很大的改变。从最近的发展趋势看，人们正更多的关注与尊重首席学习官，而这对其在组织中取得成功至关重要。最显著的趋势就是首席学习官必须不断地增加价值以保证组织的成功。的确，对于那些新的首席学习官们以及有志成为首席学习官的人来说存在着很多机会。而对于富有经验的首席学习官来说，这些机会则意味着挑战，即如何维持学习型企业的成长与发展。

首席学习官的演变：挑战和变化

        为了开始对重要趋势和问题进行审视，人们需要研究高层管理者们如何看待首席学习官这个职务以及组织所面对的是怎样的挑战。
表1-1提供了首席学习官的职能，这些职能有助于它们对应六项最重要的商业挑战。这些挑战取自于首席执行官对专业人士的职场学习
与绩效能力期望的一项研究（Lindholm，2000）。对那些例行的发展人才、服务顾客、运用知识和适当地使用技术的首席学习官们来说，这六个商业挑战并不稀奇。在全局环境下并且处于精确的财务目标和限制下，处理好这一切就促使了首席学习官能在现代商业中充满活力。所以说，首席学习官是能证明这些领域进步发展的最佳职位。

                        
                                                              表1-1 首席学习官角色面临的商业挑战

         在这进一步研究中， 执行总裁确认了首席学习官帮助组织应对挑战所需要的技能（Rothwell et al.,2004）：
商业知识 保持方案与公司的战略一致，了解行业趋势和公司业绩的最新情况，并确保将学习转移到个体业绩的迁移。

        交流 在整个组织中进行有效的交流并变成代表组织、个体、和团体的支持者。

        开阔视野 将一些经验融入学习方法中，确保开放的思想，将员工看作是资产，攫取共鸣，和控制对组织文化的认识。

        评估技能 测量取得的成绩，评估需求，帮助个体和组织中的全体职工找出学习需求，预测和准备分析，识别绩效问题。

        传输系统 对课堂学习、网络学习、混合学习及其他形式的学习进行评估、设计并实施有效的传送装置。

        改革 形成观念、设计、开发，并将新的学习干预应用到业务需求中，同时为改革塑造有力的价值观和开放性。

        驱动力 展示对计划、项目、倡议的热情，建立跨越接纳学习计划的障碍的桥梁。

        要在组织所面临的挑战中获得成功，以上七个方面正是首席执行官认为应具备的能力。

        在总共464位的学习主管中，很多人都拥有首席学习官这种官方头衔。他们回答了“首席学习官前景调查”中的这些问题及其他问题，来决定现在和未来的趋势，这种趋势牵涉到首席学习官的职位和拥有这一职位的个人所关心的问题（L’Allier, 2005）。当前以及今后哪种能力对CLO获得成功至关重要？对于此调查，回答者需要评定一套从不是很重要到非常重要的七项技能。以下是排名靠前的四项技能：

        经查实（或已探明）的领导能力。

        战略计划方面的工作经验。

        对学习和开发过程控制的知识。

        对企业绩效的改善。

        很明显，这些技能帮助首席学习官增加价值。

        要理解首席学习官的发展过程，应该从了解首席信息官（简称CIO）的工作发展历史开始。从《CIO杂志》的发行到首席信息官被公认为“和其他高水平主管一样至关重要”经历了10年之久。这种声明出现在1997年9月15日的杂志出版上（Bauer,2004）。然而仅仅早两年，《信息周刊》发表了一篇标题为“让CIOs离开”的文章，广泛批评了那些技术主管，因为他们缺乏响应力和领导能力。在1995年1月16日发行的《信息周刊》上，信息技术分析家预测了首席信息官这一职位的未来，预告那些能够经受时间考验的高级技术长官是那些把对商业的充分理解作为第一要素的人。很明显，到《CIO杂志》发表声明的时候，首席信息官们已经意识到，他们的成功离不开对商业技术需要的理解以及商业解决方案的传递。

        因此，通过对首席信息官早期发展的了解，首席学习官应该得到什么样的反思呢？根据对在领导层实施学习策略和操作的著名组织所观察到的五个最佳实践，鲍尔（Bauer）为重要的首席学习官们提供了一种愿景以及实现这种愿景的地图。

        最佳实践1：在定义受众时移除传统的边界。

        最佳实践2：发展个人的灵活性以促进组织的灵活性。

        最佳实践3：缩短熟练时间和精通时间。

        最佳实践4：对于重要的度量方法进行评估与沟通。

        最佳实践5：设定流程，并用技术支持它。

        与学习部门名称的易变性相一致的是领导主管的头衔。头衔及相应的职能在近半个世纪已有了很大程度的演变。培训主管的头衔最初用来指代负责员工培训的个人。美国培训与发展协会最初的名称是美国培训主管协会，并且他们最早的出版物是《培训主管杂志》。尽管对大多数人来说这种术语似乎已经过时，但它仍在被使用。例如，由VNU Learning（一种培训杂志）举办的“培训主管论坛”活动仍被看做是首席学习官界的重大活动之一。这个会议针对商业精神的缺失、入门问题和常规主题，为那些高级培训和学习主管而设计。另外，它试图反思首席学习官不断变化的需求及其作用，以提供由这个关键领域的知名领导者设计的高水平规划。

       培训主管的头衔逐渐被培训经理代替，采用和组织中其他管理者一样的名称。这最终演变成培训与发展经历，他不仅负责与工作相关的技能培训，还要在发展方面狠下工夫，包括领导发展、管理发展和执行发展。随着这一职能地位的提高以及学习、培训与发展变得越来越重要，职务被提升为培训与发展或学习与发展副总裁。这种变化开始将高级学习领导定位为组织的官员角色，与某些职能部门相当，比如营销副总、研发副总和制造副总。在20世纪80年代末和90年代初，首席培训长官这个词产生了，折射出是“首席”级别来定位这一职位的，与营销长官，行政长官，技术长官，信息长官和财务长官在同样的水平上。因为培训这个词的局限性和技术长官这一角色的不断发展，首席培训官最终被首席学习官所代替，保留了首席级别的名称，但是焦点却放在宽泛内容的学习上，由于大量的机会、活动、节目和程序——包含工作内外——7天/24小时都可以满足员工的学习需要（在本书的开头看见的）。现在有一份杂志专用于首席学习官。《首席学习官》杂志已经赢得了“全世界学习专家的第一资源”的美誉。

        随着首席学习官的名称和职能的改变，学习型企业和组织的关系也发生了变化。图1-1是对竞争型群体（Gratton,2004）的一个很好概括。很明显，其焦点在于创造价值，这也是本书关注的焦点。

                           

                                                                                       图1-1学习型企业的成熟

新型首席学习官

       那些负责招聘首席学习官的人可能会很好地描述新的首席学习官。招聘人员意识到这一工作的要求有了很大变化。《首席学习官》杂志最近的一篇文章中（Bongiorno et al.,2005）详细地描述取得成功的关键特征。基于一种引进新型多样人才以带动企业的核心职能发展的理念，尤其是此种职能与价值创造相联系时，首席学习官通常是进行外部招聘的。

        现在，对首席学习官或类似职位的招聘，几乎占人力资源招聘的20%，这类职位招聘常常列出了众多的岗位要求。企业都想招聘那些富有经验，能对学习功能成功分解的人。人才能力管理，人才接续计划，有组织开发经历均排在岗位要求前列。流程改进经历或其他相似的证书地被突出列入考虑范围内。招聘人员建议首字母“C”不仅是代表“首席的”——把CLO带入了“C”这一组——也表明了其所应承担的责任。

        承认学习价值的高层主管人员避免在经济低迷时期放弃员工而在经济复苏时又重新聘用他们。他们采用一种更适度的方法，辨别人的价值和他们的绩效。他们意识到经济不景气的时候恰恰适合进行学习投资。例如，无论是在上涨周期还是下跌周期，这些公司都保持在顶级商学院的出入，参与大学生课程，而不是在萧条时期就中止在大学中的人员招聘。也就是这些公司倾向于将“首席的”头衔来代表负责学习的领导。根据这些研究人员看法，零售公司和银行趋向于理解学习的价值并且聘用首席学习官来管理商业的功能。沃尔玛、家得宝和美国银行都是因为它们在学习与发展能力方面富有经验而被大众所熟知。GE和IBM这两家公司也早已注意到这点。

        没有首席执行官的支持，首席学习官的位置很难存在。通过任命首席学习官，首席执行官传达给公司内外部人员这样一种信息：我们正在对组织学习进行长期的投资。实质上，首席学习官作为首席执行官的传译者行使职责。首席执行官不仅依靠首席学习官来解决传统学习与绩效需要问题，有时也用其作为对组织重点、问题和影响达成组织目标的障碍探测平台。有时这些障碍不仅是制度和程序，也是员工个体。今天的首席学习官经常对所投的发展与效力功能负责，包括招聘员工、培训、继任计划、员工保留和奇特大范围的程序提升。这使传统的学习专家或者说学习领导者的职能得到扩充。根据招聘人员的观点，最近的管理人员搜寻规范中也包括技术和绩效改进经验。这些是增值的关键组成部分。
        当前首席学习官的职责突出了对价值的创造和增加问题。当邦焦而诺（Bongiorno）的工作和首席学习官访谈在本书中被结合起来时，在首席学习官选择创造价值的问题上至少确认了10种方法。

        1．无论是高级员工还是低级员工，当他们把个人利害关系与清晰、特定的业绩目标链接起来时，要研究、实施这些业绩构想并为之提供资金保障。

        2．充当高级主管的合作伙伴，特别是首席执行官及其管理团队。努力工作并且预见性地发展建设性的合作关系，甚至在主管人员可能并不想和首席学习官成为合作伙伴的时候。

        3．确保组织处于协同状态。协同培训构成了预算中一个非常重要的部分，有时高层主管期望首席学习官去确保常规性的协同已达到。

        4．壮大学习事业，使之超出传统的员工群体，将顾客、厂商和公众纳入进来。

        5．加强顾客服务。与顾客服务传送失败相关的问题，要么是因为对技能和相应能力的缺乏，要么是态度和观念的问题。所有的这些对首席学习官来讲都是关键区域。渐渐地，首席学习官对顾客服务传达至少要负部分责任。

        6．形成学习与企业成本底线之间更强的联系。学习功能正从传统的办公支持功能向着为企业增值的主流活动的方向演化。首席学习官开始展示他们特别的评估程序（包括实在的投资回报率）的众多成果。按照招聘人员的说法，当首席学习官力图征服更具战略性的只能的挑战时，“评估，评估，评估”成了引导他们的适当口号。 (Bongiorno, 2005, pp. 52–58)

        7．通过从组织的评估和效力提升中延伸出来的大量的组织发展倡议来发展和提升组织。

        8．从吸引的选拔人才转变为发展和保持，以管理组织中的人才。这包括人才审查与继任计划。

        9． 在确保团体一体化的前提下协助合并与收购的一体化，为新员工提供适宜的上岗培训，保持关键能力。

        10．通过一系列有效的、基于绩效的在职和脱产发展培训来培养组织内部的领导者。这些首席学习官的重要职能在许多报道中都出现过。

        在2004年11月，就285家公司调查了首席学习官的情况。突出的报导确认了几种领导学习组织传送和权衡的能力。

        1．使学习倡议与商业目标相一致。

        2．评估学习功能对商业的整体影响。

        3．将学习扩展至顾客，拥护者和商业伙伴。

        4．支持组织的最重要的能力和工作。

        5．将学习与知识和人才管理的功能整合。

        6．使用技术来传递学习。

        7．提供领导力开发项目。

        简而言之，首席学习官的职能已经发生变化。新的首席学习官要做的不仅是设计、开发、提供学习方案，还须对组织的变革和价值创造起催化作用。这也是本书的目标。

（节选自《首席学习官——在组织变革中通过学习与发展驱动价值》 ）

谈谈你对“首席学习官在组织变革中通过学习与发展驱动价值”的理解？

从培训主管到首席学习官，名称的变化体现了内涵怎样的发展？

谈谈首席执行官与首席学习官的关系？