星巴克(中国)大学：文化是魂 伙伴为根

走进位于北京大望路的温特莱中心，一抬头就能看到B座入口处满墙的星巴克咖啡文化标识，巨大的画幅、专业的制作流程、精准的专业数字……这种别样文化隐于无形，更透于细微，记者驻留片刻不经意间便发现吧台右侧的小告示，上面温馨地写道：“若自带杯具可抵减2元”。

采访星巴克（中国）大学校长樊力越的过程更是一个享受星巴克文化与故事的过程。樊校长说，这种文化造就了不同凡响的星巴克体验，而“星巴克体验”的核心和灵魂来自于“伙伴”（编者注：在星巴克公司，所有的员工都被称为伙伴），星巴克已将这种“人文关怀”的文化理念通过伙伴服务传播到了全球的约18000多家分店。

“星巴克（中国）大学不仅要致力于成为一个激发咖啡热情、精通零售管理、孕育人文精神并连接彼此的世界级企业大学，还要致力于帮助每一位伙伴发挥最大潜能，实现职业理想抱负，与公司共同成长，成就卓越”。樊力越校长如此阐述星巴克（中国）大学的愿景。

李桂云：您曾在北大当过老师，又在惠普中国的教育培训部门工作过11年，后来又率先加入万达，可以说“教育”和“培训”于您是再熟悉不过了，那么您是怎样看待中国企业大学的现状与未来呢？

樊力越：企业大学发源于西方发达国家，也是目前企业学习与发展的最高形式。企业大学在中国发展是从2000年前后随着外资企业的进入开始的。国内的企业大学目前大多还处于探索阶段。正如一个人的学习总是先从模仿开始，国内企业大学无论是学习的方法、内容，还是企业大学的功能，大都是以国际上成熟、成功企业大学的模型为参照，在模仿的基础上再进行创新。但是，中国毕竟跟西方国家在社会经济文化条件、行业特点、企业规模、员工特征等很多方面存在差异，因此，我们做企业大学也应该有很多不同。让人高兴的是现在很多国内的企业也在关注这些问题，也在探索，而且已经有了很多很好的创新。

我想，随着中国的产业升级、市场和企业越来越成熟，重视员工终身学习、打造学习型组织、把组织的学习能力作为一项核心竞争力会成为越来越多企业的共识。所以，我觉得将来我们也一定会出现一些像GE克劳顿大学或惠普大学这样的享誉业界的标杆性企业大学。不过，在发展过程中，一定要有中国自主原创的东西，只有在创新的基础上才能诠释和代表世界级企业大学。

李桂云：您认为中国企业大学要成为世界级的企业大学，一定要有一些自己原创的东西，原创的突破点可能会在哪儿？

樊力越：首先，做企业大学规划的时候就要非常深入地把握企业的核心文化、战略目标、发展阶段、行业特点和员工特征，对企业大学进行合理定位。当然，随着市场和企业的变化，这个定位也可以阶段性地进行调整。其次，学习内容和教学方式的开发也可以是突破点。在内容层面，中国历史和现实中都不乏经典的案例和管理智慧；在教学方式上，也要结合中国人的学习特征来创新。举个例子，在我以前的实践中，我们开发过“能量集市”、“解决之道”等多种研讨类课程的教学方式，和“世界咖啡”、“开放空间”等技术有相似之处，但更符合中国人的学习规律，现在也在其他企业有一些传播。最后，就是成果如何落地。中国的企业大学，如何构建自己企业的专业认证体系；如何把企业大学的成果落到实处，这些成果包括但不局限于企业问题诊断、人才培养、文化传承、企业知识管理、提升雇主品牌、加强企业与价值链上下游粘度等，这是摆在每个企业大学经营管理人员面前的课题。

总结一下，创新点我认为可以从定位（做什么）、方法（怎么做）、成果（怎么样）三个方面着眼。

李桂云：您从惠普到万达，再到星巴克，对中西企业的企业大学建设与运作都很了解、精通，它们之间要如何取长补短？这些经历与积累能为您现在建设星巴克（中国）大学带来哪些帮助？

樊力越：每个企业、企业大学的定位、运作方式都会不一样，但其中一些思路和逻辑是相通的。我想行业中的共识就是任何企业都要基于它当前的企业战略，以及它所处的发展阶段、所处的行业来建企业大学。企业是处于快速增长期还是成熟期，对企业大学的要求是不一样的。

我们不能抛开企业谈企业大学，例如星巴克（中国）大学就是在对中国市场长期投入并快速发展的企业战略背景下成立的。现在星巴克在中国高速发展，为此我们招募了大量的新人，这些新人不管以前从事什么行业，有过哪些经验，进入星巴克后对星巴克来说都是一个新人。因为每家企业的产品、服务的标准，做事的流程、方法，肯定都不一样；短时间内这么多新人的加入对企业文化会有稀释效应，也可能产生一些碰撞、冲突，从而影响到我们对外的客户体验。另外，业务的快速发展也必然需要更多的合格经理人进入管理岗位，所以除了社会招聘以外，也需要加快内部人才梯队建设。最后，在星巴克，司龄较长的员工比例较高，他们也都有进一步发展的期望，因此，创建企业大学也是为了给每一位伙伴提供持续的提升空间,帮助他们不断成就职业梦想。

在星巴克，以“伙伴”为核心是其文化的DNA。正如阿里巴巴等企业所提倡的“员工第一、客户第二、股东第三”，星巴克也同样认为只有公司对待伙伴超越期望，伙伴才能真正感受企业文化并发自内心地去为客户创造独特的、超越期望的消费体验，最终带来股东满意。

如果从我以前的经历看现阶段的工作，我觉得会在短期和中长期目标的平衡上关注更多一些。就是在执行短期项目的同时，会更多地聚焦在中长期发展，像目前我们搭建的学习管理平台就属于体系建设，对未来星巴克中国大学的健康运营有重要的作用。我们还会成立跨部门专家和公司高层组成的大学治理委员会、专业委员会等机构。治理委员会对大学的经营管理进行督导，专业委员会对大学教学内容的专业性进行支持。这样从组织结构上保证大学的良性发展。毕竟，就教学功能这个定位来讲，企业大学的成功之道，除了教学策划的专业性，另一个重要的方面就是教学内容的行业代表性和权威性。

处于第一阶段的星巴克(中国)大学除了整合国内外教学资源基于业务评审和细化课程、构建学习平台等，还开发了“我的第一课堂”。

李桂云：星巴克是一个在全球都充满传奇色彩的企业，要续传这个“神话”，承担人才培养、储备工作的星巴克（中国）大学会有哪些压力与挑战？

樊力越：星巴克（中国）大学是2012年4月宣布成立，11月底正式开学，是在学习与发展部门基础上发展的企业大学。星巴克（中国）大学是公司人才发展的卓越中心，它承担着支持伙伴发展技能，帮助提升现阶段工作效率和成功实现职业上升的重责，同时它也是传承咖啡文化，提升零售管理水平，传递和交流内部知识的平台。

星巴克有着独特的咖啡文化，来星巴克消费的顾客能从门店伙伴的言行举止，从门店的各种细节中体会到“人文关怀”，而且这种人文精神的能量传递不仅由伙伴传递给顾客，也同样能由伙伴传递给伙伴的家人，由顾客传递给顾客，人人相传。

因此，对星巴克（中国）大学来讲，除了学习培训、干部培养，它的定位还包含了文化传承。前面也讲了，星巴克每年有很多新人进来，如何让新伙伴也能很好地接受和展示这种“人文关怀”文化，产生品牌作用，是我们面临的一大压力。

同时，星巴克在咖啡专业领域里还有推动咖啡知识的传播和推广的责任。随着大家对生活品质要求的提高，咖啡越来越被更多人接受。但是大家对咖啡的理解其实很多都只停留在一种体验上，谈不上很深入的了解。星巴克在咖啡知识和咖啡文化方面有深厚的积累，我们具有最系统全面的咖啡师培训及认证机制。

为了固化加强这种专业权威，我们在内部也有相关认证培训，即伙伴可以经过相应时间的学习操作不断提升，成为咖啡大师，甚至成为最高级别的咖啡公使。在星巴克的门店里可能顾客看到的大部分店员都是系着绿色的围裙，如果你看到一个穿黑围裙的，他就是咖啡大师，如果你看到一个穿咖啡色围裙的，那就是咖啡公使了。不同颜色代表着不同专业等级，也意味着该伙伴对咖啡文化的了解程度不同。

李桂云：星巴克的灵魂是提供无可比拟的顾客体验，这些“胜敌”体验都有哪些？在“灵魂”的塑造上，星巴克（中国）大学要如何作为？

樊力越：星巴克体验，我的感受是通过预知顾客需要，并提供超出顾客期望的真诚服务，让顾客在星巴克有一种宾至如归的感觉。星巴克门店的岗位序列包括星级咖啡师、一线员工、主管、副经理、经理等，针对每一层我们都有相应的学习模块，完成每个学习模块要经过技能测试，然后才能得到认证。

在学习过程中我们有一对一的教练式培训，有行动式学习，有教室课程，有自修模块，基本每个岗位都有专门的混合式学习项目。我们的内部讲师，我们称之为“伙 伴教授 ”。伙伴教授是从公司内部众多兼职培训讲师、学习教练、咖啡大师中评选出来的杰出代表和榜样，他们在平时的工作中展现了培养和发展伙伴学习的热情，诠释 了星巴克文化的精髓，标志着专业技能领域和领导力的最佳实践。他们不仅有成长于行业前沿的星级咖啡师，也有来自于支持中心的业务骨干,更有公司高层管理团队的伙伴，他们代表了咖啡文化和经营管理的最高水平。完整的培训体系和优秀的内部讲师队伍对保证文化的传承和服务标准的统一至关重要。

此外，星巴克还有一种被简称为“5B卡”（5 Behaviors）的鼓励卡，即五种行为的认同鼓励卡，这五种行为分别是热情好客、诚心诚意、精通专业、体贴关怀、全心投入。如果伙伴接受到了来自他人符合星巴克文化的行为帮助时，他就会将感谢写在这张只有名片大小的卡片上，并选择任何时候送给对方。

等这种卡积累到一定数量时，可以换取一枚徽章，最后这些卡与徽章也会成为一种考核参照。通过这种及时的相互鼓励，我们推动了正向行为的发展，积蓄了正能量的作用，也将企业文化具象化。

在星巴克，你会发现每一个伙伴随口就能讲出好几个发生在伙伴身上的故事，“讲故事”已经成为一种独特的传统，不管是在培训、会议，还是其他场合，都会听到很多非常感人的真实故事。伙伴通过分享“我的星巴克故事”相互激励共同进步。“故事”其实是最好的文化载体，一个故事远比讲一堆大道理更能打动人心。因此，“讲故事”的传统也是星巴克文化传承的一个重要方法。

李桂云：星巴克（中国）大学提出“要致力于成为一个激发咖啡热情、精通零售管理、孕育人文精神并连接彼此的世界级企业大学”，这一目标如何落地？

樊力越：我们有一个分为三个阶段的六年规划，目前处于搭建体系的第一阶段，包括建设组织与团队，整合国内外教学资源基于业务评审和细化课程，构建学习平台，开发星巴克（中国）大学“我的第一课堂”等。第二阶段为促进业务发展阶段，主要为每位伙伴建立与其职业发展相匹配的学习路径，我们计划在2015年财年之前针对所有级别伙伴特别定制并开展200多种培训课程，为星巴克和中国输送最优秀的咖啡及零售领域的领导人才；内部讲师培养方面，我们将着力打造一支能代表行业知识和专业能力的“伙伴 教 授”队伍。此外，星巴克中国大学还将积极与专业的学术机构、行业协会等合作，以推广行业知识的传播。第三阶段为引领创新的成熟阶段，该阶段将完成人才培养与企业其他管理模块的对接，比如学习管理系统、知识管理系统、优才管理系统、绩效考核系统的对接；打造一个领先的学习型组织。

李桂云：您一直都将员工称为“伙伴”，这种定位恰如星巴克的 咖 啡文化 一样与众不同，不知 除了称呼还体现在哪些方面？

樊力越：在星巴克，伙伴并不只仅仅是一个名称的变化，它也体现在如下几个方面：首先，星巴克推行全员持股，包括一些兼职伙伴超过一定服务时间后也会持股，因为员工是股权人，所以他的确是公司的伙伴；其次，星巴克为伙伴提供了非常健全的医疗保障体系，包括伙伴本人和其家人都可以得到很完善的医疗保障；第三，在业务经营的考核体系中，伙伴指标占到的权重最大。也就是说，伙伴的招募、培养、晋升是考核一个经理的很重要的方面；最后，星巴克非常重视在伙伴职业发展方面的投入，成立星巴克（中国）大学也是一项具体的举措。

李桂云：您提到为伙伴打造的个性化学习体验，能具体分享一下吗？

樊力越：个性化的学习体验我们强调两个方面。首先，伙伴的学习路径是与个人职业发展路径相匹配的。不同专业、不同级别的岗位都有对应的必修课和选修课。其次，提供多样化的学习平台，伙伴可以根据自己的兴趣和工作节奏合理选择学习内容和学习方式。

李桂云：您曾说“ 培养人才体 系，第一代是从能力出发 ，第二代是从任务出发，第三代是以问题为导向”，星巴克（中国）大学的人才培养体系是什么？

樊力越：目前我们的培训体系是基于星巴克全球的领导力能力模型和专业能力模型来搭建的，这部分是基础；同时，我们也会根据不同业务/职能部门的当前关键任务（或挑战）定制专项培训。

李桂云：前面提到“星巴克（中国）大学还有望与专业的学术机构、政府机构合作，以加强其品牌价值主张”，不知具体在哪些方面合作？

樊力越：我们现在与一些专业院校有一些定向的合作，比如通过校园咖啡讲座让在校学生接触和了解咖啡知识和文化；另外，我们也在探索和国内的一些知名院校在零售管理领域课程开发、企业社会责任项目方面的合作。未来，我们希望星巴克（中国） 大学不断加强咖啡知识和文化的传播与推广，推出面向客户或咖啡爱好者的咖啡知识及技能的培训及认证。

文章来源：《现代远程教育研究》（资讯）

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