企业大学到底该怎么搞

1955年美国通用电气（GE）的克劳顿维尔学院的成立，开辟了全球企业大学的先河，上世纪八九十年代企业大学在全球迅速崛起。至今，全球500强公司大都建立了自己的企业大学，如IBM中国渠道大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等。对于中国企业而言，企业大学也已不再是一个陌生的概念，从1998年第一家中国本土企业大学海信学院成立至今，中国企业大学的数量已超过1000家。但中国的企业大学在培训以及规范化方面有很大的欠缺，处于有名无实的尴尬境地。企业大学到底该怎么做？用友大学校长田俊国认为，应该“上接战略、下接绩效”。企业大学是集团战略核心的前沿，而不是“后卫”。用友大学的培训实践证明，企业大学是非常有效的培训组织，必将成为企业培训的发展趋势。

1.边学习边发展，边创新边实践

新领军者：能否以用友大学和用友软件有限公司的关系为例来阐释一下企业大学与企业的关系吗？

田俊国：这个问题可以追溯到世界上第一个企业大学——美国GE克劳顿维尔学院。它在成立之初就定位在两大职能上：一个是领导力培养（用他们的话说，是制造领导者的工厂）；另一个就是企业变革的孵化和推进。

GE上个世纪80年代的企业大学校长诺尔•蒂奇（NoelTichy），现在是全球管理界的TOP10，他在著作《领导力引擎》中写道，GE上世纪80年代发生的最伟大变革是从克劳顿维尔发起的。

中国最早的企业大学，比较普遍的说法是1998年成立的海信学院。中国的企业大学成立有两波高潮：第一波是2000年前后，第二波是2008到现在。国内企业大学的定位非常复杂，有只针对领导力培养的，有定位在新员工能力培训的，也有着眼于企业变革的，还有专注学习方法推进的。

用友大学成立于2008年，处在第二波高潮的初始阶段。在成立之初，用友大学就把目光盯向了GE，以GE为

二的标杆，立志做世界一流的企业大学。说实话，当时提出这个口号，有点无知者无畏，但提出以后，我们就始终认认真真地研究，甚至出国考察GE的企业大学。尽管目前我们在职能和作用上还与GE的克劳顿维尔有不小的差距，但我们的努力方向从来没有改变过。这里我还要强调一点，我们学GE，但不是照搬GE。GE的成就是几十年积累的结果，所以我们得把GE当初成长的“苗子”拿过来培养才行，通过培养成长为GE是可能的，直接把长成的“大树”移植过来是行不通的。

新领军者：用友大学是内向型企业大学还是外向型企业大学？

田俊国：我们现在的定位是内向的，不面向社会，只服务于我们自己，像克劳顿维尔学院一样。因为我们评估过，服务于内部，对用友公司来说价值会更大一些。但用友大学所研究的内容是对社会有价值的，适当的时候，我们会把研究的内容，用一种合适的方式与大家分享。很多人把我的新作《上接战略,下接绩效:培训就该这样搞》看成是企业大学发展的奠基之作，应该说这本书是中国企业大学实践心得的第一本书。

新领军者：2012年用友大学进入了第二届中国最佳企业大学排行榜。那么，用友大学对引导企业大学这个行业的健康发展方面，有没有起到一些作用？

田俊国：其实我写这本书的目的就是为了给大家一些这方面的启发。塑造一个企业大学的标准、模型，有这种想法的人很多。我们对这个行业唯一能够做的，就是做好自己，把我们的经验毫无保留地分享出来。我不保证我们的模式是多么权威、多么重要、多么有价值，但能保证我们所分享的东西都是真实的、有据可依的，是长时间研究和实践的结果。

我个人提倡，任何东西都是边学习边发展，边创新边实践。我非常反对照搬别人的东西，或许你能照搬别人的昨天和今天，但你怎样去照搬别人的明天呢？因此我不希望谁去照搬我们的模式，而是应该结合自己的实际来参考，之后建构起自己的模式。

2.高校与企业大学应走向融合

新领军者：成为一个世界级的企业大学是用友大学的长期奋斗目标。你总结了世界级企业大学的五个衡量要素：名师、名课、独有的方法论、自成体系、卓越的品牌。这五个要素是基于什么提炼出来的？这五个要素中，用友大学的优势和劣势分别是什么？

田俊国：其实提出这五个要素就是为了我们有个明晰的目标，这五个要素是支撑我们成为世界级企业大学的五根柱子，是我们一切行动、一切决策、一切资源、一切力量的衡量依据。所做的事情是不是有利于塑造名师、塑造名课，是不是有利于形成自己的方法论、形成自己的体系，是不是有利于树立我们的品牌形象，我们把所有精力和资源都放在这五个要素上面来聚焦。

目前来看，我们在名课、方法论和品牌这三个维度上做得还不错。在业界的品牌知名度与我们的实力是相符的；在方法论上，我们推广行动学习、培养项目，形成了一些自己的方法论。但在名师打造方面，我认为尚有一些距离。至于体系方面，我认为体系是一个日积月累的过程，现在用友大学才刚刚成立5年，所以我们还处于积累阶段。

新领军者：说到名师打造，你曾表示：“高校的老师走进企业大学，企业大学的老师走进高校，这是未来的一个趋势。”那么用友大学在这方面有没有做一些实践呢？

田俊国：GE的克劳顿维尔学院上世纪80年代的校长诺尔•蒂奇，本身就是密歇根大学的教授。另外，GE推行行动学习的功臣，比如尤里奇、达特里奇，也都是密歇根大学x的教授。无独有偶，IBM著名的教育心理学家斯滕伯格，也一直在高校任教授。

而我国的现状是，高校和企业之间几乎不相往来，高校毕业的硕士博士，一天都没有在企业做过，就堂而皇之地成了管理学教授、战略教授。而企业的人，则缺乏科研的环境。如果中国的企业大学做不到很专业的研究，就不会具有生命力。同样的道理，高校的老师如果不走进企业，他们也难以立足。因此说，高校的老师走进企业大学，企业大学的老师走进高校，这是一个大趋势。

我们也正在朝这个方向努力，比如我本人也去过很多高校进行演讲；我们用友大学的窦锐老师，他是老用友人，同时也是内蒙古工业大学管理学院的教授，他就是一个“两栖”的代表。

管理学和领导力是一个实践性极强的领域，如果脱离了实践，研究只能陷入拼、抄论文和创造新名词的尴尬境地。而企业的尴尬是莫衷一是，摸石头过河，哪怕有少许的实践成果，也没有人去总结。总之，高校和企业应该融合起来，当然，这需要双方的共同努力。

3.将企业大学的价值最大化

新领军者：中国内地不少企业大学的起伏与行业、企业本身兴衰有很大关系。一旦业绩不佳要缩减开支时，企业大学往往最容易成为牺牲品。从你研究的标本来看，企业大学要想生存并且繁荣必须做到什么？

田俊国：一旦企业出现问题，首先会想到砍掉企业大学的根本原因就是你没有把企业大学的价值做出来。对于高层来讲，他的任何一种选择都是基于价值来进行判断的，领导不支持就说明你没有把价值做出来，不值得领导去支持。在我的书里，也提到了价值生存，我每天都在想，用友大学能不能把自己的价值发挥出来，如何发挥得更大一些，更透彻一些，更直接一些。所以说，与其担心生存问题、担心领导支持与否的问题，倒不如你把主动权掌握在自己手里，努力把企业大学的价值最大化。

我们的一些做法，比如弘扬建构主义、行动学习、精品课程、培养名师等，都有一个核心目标，那就是把用友大学的价值发挥得大一点，再大一点。实现企业大学价值最大化主要在于两个方面，一是找对路，二是做得更专业。我个人认为，做讲师也好，做企业大学、做战略管理者也罢，都应该努力把问题放在自己能控制的环节里去化解，而不是求助于那些自己不能控制的环节或者是去抱怨。

新领军者：不少企业都在建立自己的企业大学，但很多是不成功的。根据一些调查显示，失败的原因是这些企业并不适合建立企业大学。你认为建立企业大学应该有个怎么样的前提条件？

田俊国：首先这个企业要具备一定的规模，规模足够大才值得设立专门的机构；其次企业的业务需要变革或快速发展，需要企业大学在变革和快速发展过程中扮演重要角色；第三，就是企业领导真的很重视，决策层如果重视程度不够，即便前两个条件都具备，也很难成功。要顺势而为，在恰当时候做恰当的事儿。

新领军者：如果这些条件都具备，在操作和建立的时候，着手的时候应该从哪几个方面来做？田俊国：让自己尽可能的专业，贴近业务，找到好的切入点。在很多企业，人们对培训的认知是价值不大，所以参与培训热情不高，形成劣性循环。企业大学首先要想办法打破这个劣性循环，建立积极正向的良性循环，凸显出培训的价值。凸显价值有两个基本点：一是尽可能贴近业务，二是让自己更专业。企业大学要找到切入点打破原来的劣性循环，树立培训的价值，我们当初找到的切入点就是精品课程开发。

4.从领域之外获取经验

新领军者：建构主义几乎成了你的一种个人信仰。能否结合你的实践讲一讲它的最大魅力是什么？

田俊国：建构主义最大的魅力就是它非常符合人本身认知的原理。把建构主义当作信仰，我会觉得站在讲台上无所畏惧。这种无所畏惧，不是因为讲师把自己武装得非常强大，上知天文、下知地理，无所不知，无所不晓而无所畏惧，而是因为把自己抽离成空无，不强迫学员相信所传观点，不把知识硬塞给学员。我很享受讲课的过程，在这个过程中，我是个参与者，是个引子，是一个营造氛围的角色。

新领军者：但建构主义思想，在中国好像不是被普遍接受，你觉得原因在于什么？

田俊国：在中国形成这种现象的原因，最早要追溯到科举和程朱理学，我在下一本书中会写到。全世界没有几个民族像中华民族这样热爱学习，但反过来想一下，中国人从小学到大学，每个人平均要上约20000小时的课，但有几堂课的记忆是美好的？中国人的学习常常和痛苦联系在一起，原因就是从科举制度到应试教育，无一例外都是认知主义，这种教育一旦形成一种机制和模式后，就导致了恶性循环，这种循环，依靠某个个体去打破是非常困难的，只能慢慢改变，我自己愿意做这个改变的推动者。

新领军者：在书中，《论语》、《菜根谭》、《孟子》、《中庸》、《道德经》等传统篇目中的经典语句你信手拈来，并且能够深入地理解和运用，你是怎样做到这点的？

田俊国：这算是我的一个爱好吧。从上大学开始，我就有意识地积淀国学底蕴，而且我觉得作为一个中国人，读这些传统的书目非常必要，可以说是一种责任。进入企业以后，我大量阅读企业管理方面的书，我发现，今人所写的东西，其实古人都讲过，而且讲得更精炼，只是当时我们没有经历，所以不能理解。因此，我觉得传统书目越读越有意思，渐渐地也就能把古人讲的话和今天的实践对接上了。

古人单日读经，双日读史。我习惯把现代社科书籍和古人著述穿插起来读。同是阅读，目的不一样，感受也不一样。读社科书籍，常常带着很强的目的性，而读古人的书，多半是为了陶冶情操，没有太多的目的性。神奇的是，我们的大脑经常不知不觉把二者打通，从古人的言论中品味出管理实践的道理，经常有意想不到的收获。

所以说，一个人的阅读面越广，就越有利于你解决问题，因为你遇到的问题，百分之八九十，不在你所钻研的领域之内，而在其外。

新领军者：行动学习，也是你通过阅读很多这方面的书总结出来的方法。应该说从书中总结出来一个可实施的培训方法是一个很难的过程，你是怎么做到的？

田俊国：这是一个很好的问题，与其说是那些书直接给我的，不如说是我受那些书的启发再创造出来的。书就是一个帮助自己建构的工具，重要的是发挥自己的主观能动性。所以我也说不清究竟是哪本书给我的灵感。理论与实践之间，有时候是先有理论再去实践，有时候是先有实践再找理论。

新领军者：主持用友大学工作的4年多时间里，你每年的阅读量都超过一百本书。能否推荐几本人力资源开发方面的？

田俊国：人力资源管理的好书很多，我本人比较偏好学习GE的经验，就推荐几本GE管理实践的书：比较经典的有尤里奇的《通用电气案例》，达特里奇的《行动学习：重塑企业领导力》这两本讲通用电气开展行动学习的经验，还有诺尔•蒂奇的《领导力引擎》、尤里奇的《绩效导向的领导力》，介绍GE的领导力培养。当然最好再看韦尔奇的自传、《赢》和《赢的答案》。也可以看看罗塞娜•博得斯基的《支撑》和比尔•康纳狄的《人才管理大师》。国内杨国安教授的《组织能力的杨三角》也值得一读，其主张和GE的人力资源管理理念很契合。

文章来源：《新领军者》杂志 作者：李香玉

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