（一）公司简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳。华为公司从一个小作坊发展成一家高科技企业，跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10％的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。

华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。华为以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。华为还对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品中，坚持“开放、合作与创新”，与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系，构建健康完整的终端生态系统。

（二）华为人力资源管理的特点

华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才，激发与引导创造力。”具体来讲有以下特点：

1.吸引人才。要想吸引人才就要从自身做起，不仅要改善企业的经营状况，还要考虑工作条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑，只有这样才能吸引人才，留住人才。

2.动态适应。企业吸引人才并不是目的，而是要人才发挥应有的作用。通过变事适人、变人适事、双向变动和优化组合，给每个员工找到一个合适的职位。

3.公平竞争。公平竞争反映在建立内部劳动力市场，采取自由雇佣制，主要表现在两个方面：工作机会和工作成绩。在工作机会方面，对于一个岗位所有职工都应该有机会竞争上岗，只要他能胜任这个职位。

4.合理激励。在确定薪金时，应遵循“论功定酬”的原则，公平的薪金最具有激励作用，员工有机会通过不断提高业绩水平和对公司贡献而获得加薪。

5.培训制度。在华为公司，培训既是责任，也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训，并鼓励职工积极参加。

（三）华为成功的原因

华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一。从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。所以华为的成功之道，就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就了技术华为。营销华为、管理华为。人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为把这些作为其核心价值观。

1.华为新员工培训

进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。

华为的培训有如下特征：

(1)培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

(2)培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

(3)培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。

(4)华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。

(5)培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

华为培训主要有三种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：

(1)上岗培训

接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等四个部分。

(2)岗中培训

对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。 主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。

(3)下岗培训

由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，帮助他们继续成长。

2.激励措施

(1)物质激励。华为的物质激励主要有两种方式，一是薪酬激励，报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度；坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才；始终关注报酬的三个公平性。二是股权激励，“华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合理回报，但股权分配不搞平均，“华为”每年考评出每个人的股权额度，与贡献大小成正比。

(2)精神激励：主要是荣誉激励

（四）绩效考核管理

考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。

1.华为”绩效考评体系的依据假设

(1)华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

(2)金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。

(3)工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。

(4)失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。

(5)员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。

(6)工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。

2.“华为”绩效考核的解决方案

“华为”是建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括：

(1)把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来；

(2)工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；

(3)公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标；

(4)绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。

针对绩效考核，“华为”根据公司的战略，采取综合平衡记分卡的办法。华为从战略到指标体系到每一个人的指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。“华为”的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。

（五）狼性企业文化

华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。虽然狼在竞争中有残酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以华为倡导以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化。包含了四个重要方面：1.民族文化、政治文化企业化。2.双重利益驱动 3.同甘共苦，荣辱与共4.“华为基本法”。

（一）公司简介

 熊猫电子集团有限公司是一个具有70多年历史的国有综合性大型电子企业，集现代通信、数字视音频、电子智能系统、电子装备、电子制造等多个产业于一体。公司创建于1936年，被誉为中国电子工业的摇篮。它是CEC中国电子的骨干企业。为使企业的员工教育更好地适应改革开放的新形势和科学技术的新发展，进一步提高员工的思想道德素质和文化技术素质，他们在企业员工教育管理体制、企业员工教育的发展方向和服务内容及企业员工教育培训方法等方面进行了有益的探索和实践。 首先，他们在职工大学、职工中专、职工学校、政校、教育处五个教育单位的基础上组建了人才培训中心。新组建的人才培训中心在运行的过程中，坚持以下原则：

    ⑴组织机构要集中、精简、高效。该中心下属的组织机构是经过自上而下、自下而上多次论证，在集中教员工智慧和以往实践经验基础上设置的。它下设办公室和教务处。打破了过去块块管理，避免了分散多头领导，浪费人力物力的状况。  

   ⑵教研室设置考虑到员工教育的层次性。由于员工教育的层次性特点和教学基地分设两处等情况，教研室设置也体现出了层次性和适当分散，在原有基础上设置了第一到第六共六个教研室，以便分层组织教学和就近组织教学。  

   ⑶领导集中统一、分工负责。中心主任受厂长聘用，对厂长负责，任期二年。副主任由主任推荐，组织人事部门考核，厂长聘任，协助中心主任工作。实行分工负责，团结协作，坚持两个文明一起抓。  

   其次，他们紧紧围绕企业生产经营、技术进步这个中心来规划人才培训，把以学历教育为重点的员工教育转化为以岗位培训与技术培训为重点的员工教育。根据需要和可能，熊猫集团开展了十类教育培训工作。即：岗前培训、技术等级培训、岗位练兵和同工种业务竞赛、短期技术业务培训、继续工程教育、国内用户技术培训、产品转让技术培训、岗位职务培训、国际用户技术业务培训以及学历教育等。

（二）从人力资源思想及理论的角度进行分析 

   首先，企业的人力资源培训都在遵循一个模式，即培训需要测评、确定培训对象、拟定培训目标、选择培训方法、估算培训费用、评估培训效果等程序。但是，具体到某一个企业时，其培训模式是有一些变化的。熊猫集团的一些员工教育培训都是建立在自己企业特点的基础上的。任何企业的人员结构、文化传统、组织方式、产品、营销策略等都是不一样的，只有建立在自己企业特点基础上的员工教育培训体制、内容、方式方法等才是有效的。  

   第二，企业员工的教育培训工作应随着企业本身和外在环境的发展变化而不断进行改革。企业员工的教育培训工作是为企业的市场竞争服务的，只有立足于企业的需要、市场的需要，才能真正提高员工的素质，促进企业的发展。熊猫集团的员工教育培训工作的改革就是为了适应生产经营和技术发展的需要，这一前提是从事员工教育培训工作时刻不能忘的。

（三）与各模块之间的相互作用分析

   如果我们把人力资源管理系统比喻为一辆“汽车”的话，人力资源战略与规划系统是“方向盘”，人力资源招聘与配置系统是“车架”，培训开发系统则是“加速器”，绩效管理系统是“发动机”，薪酬管理系统是“燃料”，劳动关系管理系统是“润滑剂”。通过这些模块的相互协同配合，完成了对人力资源的选、用、育、留四大只能，使人力资源管理系统这辆“汽车”顺利发动前进，发挥其在组织中的作用，为提升企业的核心能力与竞争优势作出贡献。

   熊猫集团充分认识到员工培训的重要性，通过以上分析提高的员工培训的方案使得工作效率及质量显著提高。与此同时员工培训是培育和形成共同的价值观、增 强凝聚力的关键性工作。一个企业人才队伍建设一般有两种：一种是靠引进，另一种就是靠自己培养。所以企业应不断地进行职工培训，向职工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，使职工能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训，可以增强员工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。 最后员工培训是激励员工工作积极性的重要措施 。据有关调查，进修培训是许多职工看重的一个条件，因为金钱对于有技术、知识型员工的激励是暂时的，一段时间可以，长时间不行，他们更看重的是通过工作得到更好的发展和提高。

（四）案例优缺点分析  

   1．企业的发展需要源源不断地补充各种企业所需要的人才，但是，更为重要的是对本企业现有人员进行充分、有效的培训，提高员工的素质，以便促进企业的发展。在这里，有个观念很重要，那就是：你必须坚信“人人都是人才”，关键在于开发每个人的能力。人与人是不一样的，当然，在开发他们的能力时，所使用的方法也是不一样的。熊猫集团人才培训中心开展多层次、全方位、形式多样的员工教育培训工作，就是为了满足企业对人才的需要，促进每个人的能力开发。

   2．熊猫集团在对员工进行教育培训时，不仅进行业务能力、管理技能的培训，而且还进行思想道德品质的教育培训。如今在激烈的市场竞争中，企业领导、员工大都看好业务能力、管理技能的提高，而不注意思想道德、个人修为的升华，这是一个当今企业人力资源培训中经常出现的“误区”。殊不知，中国几千年流传下来的“个人人性修为”方面的传统在企业中还是存在巨大的“管理效能”的。要知道：做事讲原则，做人讲修为，只有将做事的“原则”和做人的“修为”有机的结合起来，才能将众人的能力合为一体，形成坚不可摧的“团队”、“组织”，促进组织和员工个人的共同发展。

（五）改进方案 

   基于以上几方面以及案例的优缺点分析，熊猫集团主要应加强以下几方面的培训： 

   1．通过各种活动和教育培训，使企业员工认同企业所特有的组织文化，如企业组织的理念、规范、价值观念、目标等。 

   2.通过多种形式，如聘请专家讲学、产品革新、同事间广泛交流等，提高企业员工的工作技能、管理技能和创新技能等。 

   3．通过心理辅导，调整员工心态，协调人与人之间的关系，不断增强广大员工和企业应战激烈的市场竞争的能力，加强企业组织的团队建设。就是说，我们的企业不仅应加强广大员工的智能培训，亦应加强各位员工的“情绪调控能力”的培训。

   4．坚持必要的会议汇报制度。建立每周一次的领导班子碰头会、教研室主任例会和教员学习制度、党团员组织活动制度以及每月一次的表彰好人好事制度等，以便研究问题，统一思想，交流情况。

大连万达集团成立于1988年，经过20年的发展，万达集团已成为以商业地产、住宅地产、文化产业、高级酒店为四大支柱的大型企业集团，成为中国开发规模最大的房地产企业之一。随着这些年不断的发展壮大，万达集团在企业业绩以及企业家品牌双双获得社会认可的同时，也渐渐形成了符合企业发展需求的人才管理理念。本文将详细介绍万达集团的人才培训之道。

（一）精益求精的招聘选拔

在中国，高端商业人才并不是很多，因此，万达集团在招聘过程中精益求精的做法无疑会给自己的人才甄选工作带来效率低的弊端，但万达集团的用人理念就是宁缺勿滥，在这一点上，市场以及业务发展要向“人才”让路，如果没有合适的优秀的人才，那么业务可以放缓一些再进行。如果确实由于市场上所需要的人才不多，而且这些人才也不一定能够挖过来，在这种情况下，万达集团会通过集体决定，将人才经历和背景要求降低一些，但对于人品、思想素质的要求不会降低。

1.宁缺勿滥的选人理念

万达的人才选拔有两个原则：第一，针对远大目标要有提前的准备；第二，宁缺勿滥。任何项目，没有合适的人不干；万达认为合适的人是首要资本，他是所有资本和资源之首。宁缺勿滥的原则，是对人的尊重。你选择了一个人，三个月他走了，这属于双败。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下，不适合就走，这种简单的用人方式是不可取的。企业要对人才负责，不仅要让人才今天适合企业，而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业。只有这样，才能够对企业、对他本人有利，最终达到双赢。

2.全面撒网的人才搜罗方式

万达集团针对自身对于不同人才的需求，广泛采用不同的人才搜索策略，全面撒网，多种招聘渠道共同使用，这样能够有力地保障高效、低成本地获取企业所需的各类人才。归纳起来万达集团使用的人才搜罗策略主要集中在以下几个方面：

（1）网络媒体招聘

针对经理及经理级别以下的人员，万达集团一般会采取网络招聘的方式。目前，万达集团跟国内知名招聘网站都进行了长期的合作，也取得了良好的效果。

（2）聘请猎头

对于企业所需的中高端人才，万达集团一般都采用聘请猎头的方式。这里所说的中端人才主要是指集团各分公司总监以上职位的人员，而高端人才就是指副总以上职位的人员。为了保证招聘到足够多且足够优秀的人才，万达集团同时跟国内外多家知名的猎头公司进行了长期深度合作。

（3）高端人才招聘会

万达集团也会有目的地选择参加一些高级人才的现场招聘会，比如针对经理人阶层的招聘会。

（4）校园招聘

为了吸引到更多的优秀毕业生加盟，从2008年开始，万达集团也将和专业机构合作开展在全国高校的校园招聘宣讲会，预计2008年从校园招聘中获得的本科生和研究生人数将在300人以上。

（5）内部推荐

很多优秀的人才在加入到万达集团之后，还会将自己的朋友或以前的同事介绍到公司来。对于这一点，万达集团奉行 “举贤不避亲”的政策，只要是符合万达价值观和岗位能力要求的优秀人才，万达总是会热情地敞开胸怀欢迎的。

3.科学的流程

万达集团的发展速度远远超过了行业的发展水平，尤其是在进入几个新的行业后，人才需求跨度大、数量多，而且所需人才具有较大的稀缺性，这就大大增加了招聘的压力。但是为了保证人才的质量，人力资源总部尤其是在对于中高端人才的招聘面试时，严格遵守着“宁缺勿滥”的原则，采用多年以来逐渐形成的科学流程和方法对于集团所需要的人才进行严格的筛选。

（1）从资历上把关

（2）从流程上把关

（二）不遗余力的培训发展

1.培训体系：多层次多方位培训

近些年，万达集团在管理方面做了很多培训，比如MBA的核心管理课程，集团全部管理人员都培训过一次；而且，也常会有高管到国外学习的安排。从万达集团现在的培训规划来看，中高层管理人才是集团的培训重点，而基层员工的培训则主要由各公司来组织，更多的是在岗培训。

因为万达集团现在涵盖不同行业的几个业务单元，相对比较成熟，发展速度也很快，每个业务单元都会根据其自身的特点进行富有特色的培训，集团人力资源部会从宏观的角度予以控制和指导。比如，原来集团经理以上的管理人员都要到集团总部参加人力资源部组织的培训，现在随着各业务单元管理能力的提升，集团逐渐放权，各个业务单元中只是副总以上级别的管理人员到总部参加培训，经理级培训直接下放到业务模块本部来进行。

2.培训理念：将培训当作社会责任

很多的民营企业往往舍不得花钱给自己的员工培训，总是害怕万一员工培训完了跳槽，自己的投资也就打水漂了。但万达集团却不存在这样的顾虑，万达集团每年对于员工的培训经费都高达上千万之多。之所以这样不遗余力地坚持做培训，一方面是因为万达集团相信培训不仅可以使员工增值，也会给企业带来巨大效益。另一方面，万达认为不能因为个别员工培训后离职而因噎废食地不做培训。万达集团人力资源部副总经理曾茂军这样解释：“正如我们打开窗户的时候，有时会飞进来一两只苍蝇，但我们不能因为会飞进来苍蝇就不开窗户了，毕竟我们打开窗户的目的是为了保持空气的流通。” 更为可贵的是，万达集团认为自己有义务承担一定的社会责任，受过良好培训的这些人才即使以后离开了万达集团，他们对整个社会也是会有贡献的。

3.培训目的：关注团队建设

培训既有形也无形，有形是指知识技能的培训，无形是指观念的培训，特别是团队建设的培训，团队建设的核心是人才合力，通过制度、目标、责任使所有的人才聚集到一起能形成一个合力。人力资源部的工作要想有所突破，一是团队建设，二是用好人才。每个人的积极作用在团队中都能够发挥，形成一个合力；如果人才在一起形成不了合力，而且都抵消，那么人才再多也没有用。我认为人才好选，组成一个好的团队很难。五个指头分开，个个都不错，但是能不能攥紧拳头，这就是人力资源部最核心的工作。为了把五个手指同时收起，而且特别有力量，从年龄结构、专业结构、阅历结构、性格兴趣等多个方面综合考虑的越多，相对规避问题的成效就越好，所以，组合是人力资源发展的一个重要的方向。同样五十个人，排列组合不一样，团队合作的效果就不一样。

（三）全面公平的绩效考核

万达集团对于人才的绩效考核分为业务体系的考核和综合方面的考核：集团主管业务的部门进行业务检查和考核；总部人力资源部主要是针对管理层人员的综合素质和管理水平进行考核。当然，这两方面的考核结果会被客观地评价分析，绩效考核结果出现了问题，都会影响到被考核者第二年的晋升，包括职位以及薪酬方面的晋升，考核汇总报告的数据都要提交给集团总裁会审阅，作为将来个人晋升的依据。

1.业务考核强调过程管理

实际上，万达集团将很多管理工作放到了平时，在业务管理中非常强调过程管理。集团的项目管理中心，每个月至少都会到每个项目去一次，主要针对各个项目的计划、质量、安全等进行全面的检查，所以每月，甚至每周都会有项目管理中心的人到各项目监督、检查、交流。这样所有项目都会按照年初设计的目标走，一旦在执行过程中偏离了目标，集团就会及时予以调整，而不是等到年底考核时再调整。

2.三管齐下全面考核管理人才

经过多年的积累，万达集团现在已经形成了一种成熟的模式，集团人力资源部考核对象主要是集团副总以上级别的管理层成员。每年定期或者不定期地都会由人力资源部到全国各地进行考核。任何一个人的提拔或免职都必须进行全方位的考核。具体可以分为以下三个方面：

（1）全员满意度调查。比如说考核某分公司，集团人力资源部会对该公司的全体员工进行员工满意度调查，调查问卷由总部人力资源部设计，调查内容既涉及到针对集团层面的，比如工作环境、薪资待遇、企业制度等方面，也会涉及到针对管理团队的，员工满意度得分将作为绩效考核很重要的一个内容。

（2）员工访谈。总部HR会对大部分员工进行访谈，比如物业系统的人比较多，那么访谈对象会以主管以上的人为主；开发公司人数相对较少，访谈就会涉及到每一个人。HR会引导被访谈的员工谈及对管理者的评价，以及对公司哪些方面还可以做更好的改进建议。

（3）管理者评价表。总部HR会给所有员工发一个管理者评价表，从十几个纬度对每个人进行定量或定性的评价；然后将调查问卷做一个图表，看看各纬度在不同的评价意见中所占的权重；再同历史数据进行比较，看看各管理者与历史情况相比在哪些方面进步了，哪些方面退步了。

最后，总部HR会将上述三个方面的结果综合起来，员工反馈的书面汇总结果也会有选择地发给他们，然后通过一对一面谈的方式给所有被考核的管理者进行反馈，对于需要改进的地方给出相应的建议。对于这样比较全面的考核评价，管理者普遍反映还是非常客观公平的，确实能够对他们的缺点和不足有很好的指导意义。

3.确保考核真实、公平

为了确保考核的质量，尤其是发放问卷或者一对一谈话时能够收集到真实的信息，总部人力资源部非常注重方式方法。比如，调研中的一对一访谈都是封闭式的，而且会明确地告诉被访谈者，访谈信息是保密的，要求他们真实地反映问题，既不能报喜不报忧，也不能报忧不报喜，否则因为反馈信息失真导致对管理人员处理结果失误，对于自己也是损失——因为在一个不称职的管理者手下工作，自己是不会有更大发展空间的。而且，考核结果在最终反馈给被考者时，考核反馈信息提供人都是匿名的，并告知其考核的目的并不是要奖惩什么，而是为了利于对他将来的职业生涯做出正确的规划。另外，万达集团通过制度规定不允许打击报复，如果有任何的打击报复行为，员工都可以直接打电话到集团人力资源部或集团审计部门投诉，审计部也是董事长直接管理的唯一部门。有了这些保障，员工都比较相信集团，敢于将真实的想法反馈给总部。

（四）案例分析

正如万达王健林董事长所说，“万达集团最核心的竞争力就是企业文化”，企业的产品、技术、人才都不可能一直传承，只有文化才能永久传承。万达深入人心的企业文化贯彻其人力资源管理的始终，从招聘、培训到考核等。万达集团在招聘中高端人才的时候，非常注重审核这些人才在原企业形成的价值观，如果原有的价值观和万达的价值观背道而驰，那么万达集团往往不会选择这些人才。如果两者之间的价值观很相近，在这个大原则下会通过培训让加盟人才最终完全变成万达人。比如在入职的时候，会有一个入职培训，一方面是培训万达的企业文化，另外一方面是培训万达的各种管理制度。在万达看来，一个企业的文化，首先是制度文化，因为企业文化一定要通过制度来体现，如果员工能够接受制度，并且严格按照制度来做，这就说明员工是愿意改变自己来适应万达的。

万达集团会通过各种渠道进行企业文化的建设和传承，包括公司的网站，每年要出几本书，将万达集团的企业文化进行梳理后形成员工手册发给大家学习。万达集团培训企业文化注重的是内容，所以无论是什么样的培训方式，培训内容都会通过案例故事的形式进行。万达集团强调社会责任，强调慈善文化，其培训的内容中有很多涉及这方面的案例。比如某位员工经常利用假期免费为大连儿童村的智障和残疾儿童授课；南昌分公司一位高管，工作以来一直利用空闲时间抓小偷，赞助失学儿童。万达还成立了全国首个企业义工站，每个员工每年都要拿出一定的时间做义工。

万达集团每年还有非常重大和有意义的两次大会：一个是由集团所有副总以上的人和总部的人参加的半年会，另一个是由集团所有经理以上的人参加的年会。在年会上，董事长会亲自宣讲万达的文化，总结过去半年或一年的工作，清晰描绘万达的未来。对于这两次大会，集团都会有目的地推出几个典型代表发言。通过这样的大会，新加入企业的员工会很容易地感受到什么叫做万达的文化。

万达认识到，企业文化的管理，核心是绩效管理。万达的文化建设正是他们推行多层次绩效管理制度的体现，而科学的绩效管理又造就了万达“注重公平、业绩导向”的企业文化氛围，真正把企业与经理层、员工紧紧联系到了一起。员工的真正认同，是万达逐步形成它的忠诚度和凝聚力最根本的保障。

万达与万达的地产事业仍在追求着，万达与万达的真情仍在依存着，万达与万达人仍在奋进着，万达的又一篇辉煌历史的谱写、承载、延续将由万达地产人来完成。

 麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。麦当劳最崇尚的是“坚毅”。麦当劳创始人雷·克罗克常说：“世上没有东西可取代坚毅的地位。有才能而失败的人比比皆是，才华横溢却不思进取者众多，受过教育但潦倒终生的也屡见不鲜。唯有坚毅的人无所不能。”

（一）不用天才与花瓶

 麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条，做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地做起是在这一行业中成功的必要条件。人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的人可以把经验告诉年纪小的人，同时又可被年轻人的活力所带动。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责，待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳呆下去的。

（二）注重技术的招聘面试法

麦当劳作为快餐业的老大，标准化是其赢得竞争优势的关键之处，不仅在员工操作和规章制度上是标准化的，在招聘面试中也体现出了这一特点。麦当劳的面试选才方法主要是STAR模式和OJE测评方法。

1.STAR模式，即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并对其能力进行测评。其中S，即situation，代表应聘者所面临的情况；T，即task，代表应聘者要承担的任务；A，即action，代表应聘者所采取的行动；R，即result，代表应聘者在采取行动后出现的结果。S和t回答的是某件事件为什么会发生，a回答的是当时是如何做，r回答的是做出某种行动后有怎样的效果。这种方法是以行为为基础的面试方法，与情境面试较为相似，被面试者的行动往往是导致绩效的关键行为，可以更有效地测试出应聘者与该职位的适合程度。

2.OJE（on the job evaluation）模式，即岗位测评法。麦当劳会让觉得合适的应聘者在餐厅工作三天，通过360度评估法来对应聘者进行评估，然后做出是否录用的决策。这种方法可以有效地提高甄选的质量，让管理者有充分的时间来观察应聘者的实际工作表现，可以较好的避免一些面试中常犯的错误，这使得麦当劳的选才成功率达到95%。

（三）“圣诞树”般的员工培训与发展机制

麦当劳的人力资源愿景是要成为全世界每一个社区中的最佳雇主，无论在就业机会、培训、发展以及对工作的满意感、回报和认同等各方面，均为雇员提供最佳的条件。麦当劳对员工的承诺就是：“我们重视您，您的成长和您的贡献。”麦当劳一直把人看作是企业最重要的财富，其人事哲学就是尊重和关怀每一位员工，给每一位员工创作发展自己的机会。

很多企业人才的结构就像是金字塔，越往上去就越小；而麦当劳的人才结构却更像棵圣诞树，如果员工能力足够强，就会让他升迁一个层级，成为一个分枝，再上去又称为一个分枝，员工永远都有升迁的机会。

麦当劳的竞争优势是来自于其独特和强大的培训体系，是取得成功的最关键的因素。麦当劳在员工培训上投入了大量的精力和体力。

1.传授价值观和技能

企业的价值观会影响训练的成效，在麦当劳的人员训练结构上，有两个重要的部分，一个是Career—Long Learning Path，第二个部分是McDonald‘s Center of Excellence for Training，就是全球麦当劳的人员学习发展中心，包括所谓的汉堡大学。麦当劳最主要的价值观是“以人为本”，把这个价值观带到每一次的用餐经验。在人员的发展上，要“传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳的筑梦过程中，每一个学习者在每一个不同的经验里，学到一生受用的价值观和技能，那是麦当劳人员发展的一个很重要的观念，支持麦当劳的训练与人员发展系统的成功。

2.全职业规划的培训特色

麦当劳强调的是员工的全职业规划培训，使员工能够有机会不断地学习和发展，高管人员流动率很低，形成了一批稳定的管理队伍。麦当劳的管理人员由95%是从员工做起的，每年公司花费1200万元用于员工培训。

3.从幼儿园到大学的分级培训特色

幼儿园的课程是最基础的课程，主要是让员工学会怎样让客户满意；小学课程则是让培训者学会怎样去做人员管理；到了中学课程，核心就是学会如何控制成本和帮助销售；到了大学，就是要学会如何带动管理者成长。

4.“新船员”的第一天

新员工上班的第一天并不是马上就去学习工作技能，而是要接受麦当劳的企业文化教育。麦当劳就通过对新员工灌输麦当劳文化，让员工了解组织的愿景、宗旨、目标以及对员工的期望来消除他们心中的不安，从而更好的投入到新的工作中去。在麦当劳，服务员都被称作“CREW”，即“船员”的意思。这个称呼会让新员工感到这里所有的工作伙伴都在一条船上，这样既增进了心中的亲切感，又增进了彼此之间的默契。

5.从零开始的快速晋升制度

在麦当劳，员工的晋升速度是根据自己的实际能力决定的，是否能得到提升主要是看两个方面：第一就是看他领导的团队或部门的绩效如何，仅以个人的绩效是不行的，麦当劳更强调的是团队绩效。另一个方面就是看它是否可以找到接替他的人，这样他才可以得到升迁，这也看出麦当劳十分重视新人的培养。

6.最佳的人员培训专家

麦当劳汉堡大学汉堡大学是一个国际培训中心，它培养了一批又一批优秀的人才，而且本身也是吸引优秀人才加盟麦当劳的主要因素之一。汉堡大学的培训目标是在工作中已经获得了丰富管理知识的管理者把自己零碎的知识系统起来。汉堡大学的主要课程是两周的《基本操作讲座课程》（BOC）和11天的《高级操作讲习课程》。

（四）多元化的薪酬制度除了晋升和培训

麦当劳每年都有做薪酬水平的调查，根据调查的结果和公司的经济承受能力对薪酬标准进行调整，使得麦当劳在人才的吸引和保留等方面具有较强的竞争能力。麦当劳实行的是按工作表现支付薪酬的原则，工资标准主要是分为以下五个等级。在整个绩效考核期间，并不是管理者一个人说了算，而是充分听取员工本人的意见，做出一分为二的评价，充分体现了对员工的尊重。麦当劳的薪酬制度是公开的，每一等级的薪酬都是有明确规定的，不仅减少了员工心里的不平衡感，而且可以让员工清楚地看到自己未来的努力方向。

（五）充分运用激励机制

每天麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。员工就需要每天都尽力做到最好，以得到尽量多的奖券。这种积分奖励办法，在麦当劳内部营造出了持久的竞争气氛。在薪酬奖金激励方面，麦当劳还为员工提供了形式多样的特殊奖励计划，只要员工个人努力，工作表现优异，就有机会获得丰厚的奖励。公司也会从中选拔出有潜力的优秀人才，对人才的培养也起到了重要的作用。

海尔集团创立于1984年，27年来持续稳定发展，已经成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品已从1984年的单一冰箱发展到白色家电，黑色家电，米色家电在内的86个大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
 海尔是唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，与其成功与良好的用人机制密切相关。在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。正如海尔传奇人物张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。

（一）海尔的用人理念概述

企业管理主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反对，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

张瑞敏认为，获得书本知识只好比是拥有一杆装备精良的枪，能不能打准还要靠自己的努力，海尔提倡智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要。

（二）张瑞敏的领导风格      

张瑞敏，山东莱州人，1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术。经过20多年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985年，为了提高质量，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱；1989年，张瑞敏逆市而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价10%。这些都在家电史上被传为佳话。张瑞敏给很多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞湮灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：  “给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了。”“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”张瑞敏说过，一个企业的领导就是两件事，一是拿主意，一是用好人。

（三）企业是竞技场  

张瑞敏曾经说过，如果每个人的潜能都能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。为了将每个人的这种巨大潜能发挥出来，张瑞敏在海尔建立一个赛马场，让千里马在其中公平竞争，最终脱颖而出的必定是宝马良驹。他带领海尔人从头发展时，十分重视人才的选拔任用，他要给那些有理想有抱负的年轻人搭一个施展才华的舞台。有效的竞争机制，无疑为海尔提供了鲜活的血液，实现了人才的最优化选择。

（四）赛马胜过相马     

张瑞敏接手海尔，他就认为要盘活企业，首先要盘活人，在人才的选拔使用上，他就提倡“赛马”而非“相马”。他认为在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠，出人才的效率很低。这种由少数人说了算的选人方式肯定做不到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平，要做到选人的公平、公正、公开，赛马才是值得信赖的好制度，使人产生激励，让人脱颖而出。

对于有悖于传统选拔机制，海尔一名员工深有体会，对于“千里马”来说，命运掌握在别人手里十分被动，弄不好就会一生碌碌无为，“赛马”彻底改变了“千里马”被动的命运，充分显示自身价值，不再寄托是否有伯乐的出现，二十将命运的缰绳紧紧的握在自己手里。

 海尔恪守一人为本的指导思想，提出人人是人才的用人观念，坚持用竞争上岗的办法选拔人才，实行管理人员公开招聘，有了这样的用人机制，海尔一批好学上进，有实际经验的一线工人转入管理，干部新陈代谢的良性循环机制得以运行。海尔独特的用人观创造了一个又利于每个人最大限度的发挥自己特长的机制，使每个人在企业里都能找到适合于展现自己的位置。

（五）具体机制分析

赛马机制具体包括三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是取适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。有个三公原则，在海尔无论谁想升迁，都要遵循公平的制度，经过公正的程序和公开的竞争。在用工制度上，建立了三工并存，动态转称的机制，赛马不相马的核心就是在实践中比较才能和业绩来发现人才而不是由领导发现人才。海尔在对人才的考核任免中坚持不搞暗箱操作。

 海尔的人事制度改革上，开创了许多第一：大学生第一次不受专业限制，可以自由择岗，工人第一次可以直接与干部竞争上岗，干部第一次不受部门约束，可以自由选择自己所想去的地方。集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。制度和办法是铁的，而办事程序还讲体贴和关心，尽管有的职位要从高位转向地位，有的甚至还要解聘，但是处理方式方法很小心得体。

为此，海尔制定了许多有关的制度，实行公开招聘上岗，还创立了给员工创造自我设计，自我表现的机制，设立了海尔奖和海尔希望奖，重奖有发明创造的人才。张瑞敏还经常与员工尤其是刚入厂的大学生进行交流，通过交流，拉近了和员工的距离，也增强了员工海尔人的自豪感。现代企业制度意在解决运行机制的问题，关键是要建立起运转有效的人事制度，海尔把实施人才战略看作其转换经营机制的关键一环，将人包括企业领导人看作企业的战略资本，看作企业生存与发展的支持者。

（六）案例分析总结

纵观海尔的发展历程，可以看出，公司的管理层认识到了人是社会生产力中最活跃的因素，在现代企业中，优秀的技术类，管理类人才都起到了不可替代的作用，从“赛马”中识别好马到“赛马”不相马，为企业的发展提供了源源不断的活水，企业十分重视人才也中用人才，他们千方百计地搭好五舞台，让那些渴望施展才华的人在舞台上尽情发挥自己的聪明才智，实现自己的人生价值。在这些人实现自己人生价值的同时，公司也得到了巨大的发展。可以说，在公司中，企业的发展与个人的发展得到了完美的统一。海尔以其独特的选拔人才的方式，将人才的巨大潜能发挥了出来，更好的为企业的发展服务，是国内其他企业值得借鉴的典范。

 创造性不是几个人就可以做到的，关键是建立一个不断出人才的机制。就海尔而言，成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而是在于一个不断催生新人的好的机制，人是生产力中最活跃的因素，制度约束要的基本保证，只有实现从无序管理向严格制度管理迈进，并逐渐向自主管理过渡，才能使企业走上良性发展的道路。