什么是教育项目管理过程？

即指教育项目管理的具体过程。

项目管理的过程包含：1.项目确定；2.项目计划；3.项目实施；4.项目控制；5.项目收尾。

图1 项目管理的过程

通过类比从而引出教育项目管理过程应包含：1.教育项目的准备阶段；2.教育项目的计划阶段；3.教育项目的实施阶段；4.教育项目的控制阶段；5.教育项目的评价阶段。

（一）项目确定

1.获取项目信息

（1）搜集网站信息。（教育部相关网站、中国知网）

（2）加入行业协会或者联盟，那里也有信息来源，有时可以联合申报项目。

（3）与科技部门相关人员建立良好关系，第一时间得到消息，往往能在网站更新之前得到信息，及早准备。

2.在项目确定阶段，需要确定项目执行的最终目标。美国斯奔思工程公司首席执行官约翰·威廉姆斯曾说过：“在你寻求解决方法之前，先明确问题。目标在管理活动中扮演着至关重要的角色。

（二）项目申请

1.决定申报项目之后，就要先了解项目指南，把所有要准备的资料列好清单，召集相关部门开会协调工作内容和时间。比如查新、研发专项审计、报价单等工作要提前，项目预算要尽量贴近真实。 

2.准备资料、送审。

3.关注相关网站看公示。

4.申报成功--立项--开启动会--跟科研和财务部门沟通工作细节，及时划归财务数据和科研进展中期报告等。

5.项目验收-科研和财务准备审计材料。

6.没成功就要了解失败的原因，开小会总结，归档资料，总结经验，争取下次申请成功。

（三）制定项目计划

项目计划要清晰地确定完成项目目标的努力方向，确定项目范围，编制进度表，配置项目人力资源，编制预算，制定风险管理计划，制定变更控制计划等。

项目计划：

 项目计划不仅是项目工作时间的路线图，还是管理者进行决策的重要工具。制定项目计划可以减少不确定性。对工作进行计划可使管理者考虑到可能的结果，当发生与计划不符的事情时，管理者能够及时对项目进行评估，以决定工作该如何继续。制定项目计划也有利于确定项目所需资源，能够很好的控制成本，并从根本上提高工作效率。项目计划的制定步骤一般包括收集信息资料、进行项目结构分解、项目活动时间估算以及项目进度计划编制等步骤。

项目计划的形式有三种：

第一，是根据初步确定的目标将项目管理的工作自最顶层逐步分解，并将目标分解到各子项目中。

第二，明确项目管理中需要达成的各项工作任务，并将这些任务进行归纳和总结，形成项目计划。

第三，可对项目管理在时间上进行分段计划，并分段制定时间进度和成本预算。项目计划的方法有五种，即工作分解结构、里程碑、关键路径法、态势分析法以及头脑风暴法。工作分解结构是指以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。里程碑计划是一个战略计划或项目的框架，以中间产品或可实现的结果为依据，它显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了每一个阶段要达到什么状态，而不是如何达到。关键路径法是找出项目管理过程中进度计划总时间差最短的活动，并以此为依据推断项目总时长的网络分析。

项目计划是在项目启动阶段，需要确定项目执行的最终目标和实施准备。美国斯奔思工程公司首席执行官约翰·威廉姆斯曾说过：“在你寻求解决方法之前，先明确问题。”目标在管理活动中扮演着至关重要的角色。因此，在项目的启动阶段明确项目管理的目标是首先要解决的问题，只有明确目标，才能使管理者始终保持思路清晰，为管理活动的顺利进行做好基础，保证项目管理的最终结果符合并超过预先设定的目标，以更好地完成任务。^[3] 即项目计划。

(一)组建项目团队

项目管理组织与人员配置。项目组织是指为完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成一个特别工作组织，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不代替各种职能组织的职能活动 。项目组织是实施项目的主体，包括项目经理、项目团队、项目章程以及组织文化等。^[4]

1.项目经理向高层经理提出项目人员配备的申请。

2.项目经理负责组建项目团队，项目经理根据项目需求和《项目立项报告》确定人员的使用时间,直接和该人员的直接上级进行协商，如协商不成，则请该人员所属高层经理协商解决。

3.当确定好项目人员并组建好项目组时，项目经理须清楚地识别项目组各成员的角色和职责，并填写到《项目计划》“项目组织结构”中。

4.项目经理组织项目组成员进行项目计划的策划。

(二)建立项目已定义过程  

1.项目经理与项目组成员根据项目特征，选择对应的软件生命周期模型、项目过程定义，以及WBS（Work Breakdown Structure工作分解结构）分解模板。

2.由负责协调软件过程和技术活动的组或个人（如：项目QA人员，项目经理等）评审项目软件生 命周期模型、软件过程定义以及WBS分解剪裁是否合理和适用，并由EP进行审核批准。

3.项目经理将项目软件生命周期模型、软件过程定义以及WBS分解剪裁理由填写到《项目计划》中。

4.项目经理将项目工作任务拆分结果填写到选择好的WBS模板中。

5.对于特殊过程的项目，按照《组织标准软件过程维护规程》对组织标准软件过程进行变更，并经 EPG审核批准后，该过程作为过程财富纳入过程文档库进行管理。

(三)内容与设计

教育内容是为了落实“以人为本，按需施教”的原则，主管部门应该丰富并不断更新继续教育的内容，加强继续教育的针对性。教育的内容首先应该着重于培养当年教育教学有关法律法规的变化，其次应该不断强调教学职业道德规范并提高教学先进技能培训的百分比。突出开展教学理论与教学实务、教学准则、教学法规制度与教学职业道德规范、教学电算化与教学先进技能知识培训。
 

(四)项目估算

 经费预算是从教育人员的角度来考虑的，由于教育形式不同，经费预算也不同。教学经费预算的内容包括项目进行中的场地占用费、教师培训费、人工费以及材料费等，要对这些内容进行合理预算，可以从每个教学人员所需支付的费用来考虑。

1.项目经理组织人员（参与人员应对本项目所涉及的内容较熟悉）召开估算会议，共同完成项目的各项估算工作。

2.项目经理将上述估算的结果填写到《项目计划》中，并根据估算结果将项目各任务的进度安排填写到《WBS》中，形成《项目进度计划》。

3.估算要在项目的不同阶段进行，通常是在本阶段完成时进行下一阶段的详细估算。

(五)识别项目的风险和问题

项目经理组织项目组对项目风险和问题进行识别、管理并将识别的风险和问题填写到《项目计划》中。

(六)策划项目资料管理

CM人员负责确定需要管理的项目资料范围，以及资料从产生到销毁整个生命周期的控制和记录 策略，对项目资料进行配置管理（配置管理过程要见《配置管理规程》）。 

(七)策划资源管理计划

1.项目经理根据项目需求和《WBS》，识别项目需要的资源及数量（资源包括：人、设备、材料、 方法等）。

2.项目经理负责将策划结果填写到《项目计划》中。

(八)策划项目所需的知识和技能

1.项目经理根据项目需求和《WBS》，识别项目需要哪些知识和技能；再评估项目组成员具有哪些 知识和技能，然后判断缺少什么知识和技能。

2.项目经理针对项目缺少的知识和技能，确定其获取方式，包括：招聘新学员、培训等。

3.项目经理负责将策划结果填写到《项目计划》中。

(九)制定干系人参与计划

1.项目经理与相关人员（如：销售经理、项目干系人、项目成员等）一同，根据项目实际情况和组织规章制度，明确项目与客户之间、项目与各部门之间、项目与其他项目之间、项目成员之间的沟通方式和汇报途径，以及反馈机制（如：项目例会、项目周报、项目里程碑评审等）；确定各自的沟通范围、职责和权限，提出各自的沟通求（如：“谁需要什么信息”，“什么时候需要”，“怎样获得”等）。

2.项目经理负责编写《项目计划》。

3.项目经理负责按照《项目计划》及时准确地收集和发布信息，形成相 关记录。

(十)建立项目附属计划

 项目经理与相关人员协商制定项目开发附属计划（可根据项目类型、大小以及相关协议确定是否要单独形成以下的项目开发附属计划）。（百度百科）

(一)确定参加项目的人员名单

各方面的领导者确定参加项目的人员，成立项目组并且开展项目启动大会。

(二)前期调研

项目组与项目实施对象取得联系，并且对项目实施地点进行了解。

(三)硬件的准备

项目组准备好实施项目所需的所有设备，并对所有项目进行记录、检查，确保设备正常工作。

(四)人员培训

对参加项目的主要人员进行专业培训，使其熟悉设备，能独立解决一些普通的问题。

(五)模拟测试

设备全部安装完毕后，进行一次模拟训练，把尽可能多的问题在正式开始前解决，同时在正式运行前相关人员能进一步提高操作水平，掌握操作规范。

(六)正式运行

按照计划一步一步正式的运行项目，相关人员时刻关注，及时解决一些突发问题并对这些问题进行记录分析。

教育项目控制就是根据项目跟踪发现的偏差和问题，制订相关的改进措施和解决方案并监督其执行，保证项目按照正常轨道运行。

1.教育项目正式开始后，就必须监控项目的进程以确保每项活动按进度计划进行，因此，必须掌握实际进度，并将它与计划进行比较。在项目进行期间，一旦认定项目落后于进度计划，就必须采取纠正措施以维持进度的正常进行。如果项目远远落后于进度计划，可能会很难保持原计划的度。

2.有效项目进度控制的关键是监控实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。项目法人、工程指挥、项目经理不能简单地认为问题会在不采取任何措施的情况下自动消失一一永远不会。必须根据实际进度并结合其他可能发生的改变，定期做出一个更新的项目进度计划，并预测出项目的完成将提前还是落后于预定进度。       

 3.如果项目进展良好，就不需要采取纠正措施，在下一个报告期对进展情况再做分析；如果认为需要采取纠正措施，必须由项目法人、总包、分包及监理等召开联席会议，做出如何修订进度计划或预算的决定，因为这些决定经常涉及到时间、成本和项目范围的变更。
 

 项目管理评价是指依据组织对项目管理的目的"要求和标准，对已完成项目的整个生命周期中各阶段的管理工作进行系统"全面"客观地调研"分析和总结，以期考察组织的项目管理水平和能力，通过用项目实际管理的结果与企业管理标准进行对比分析的评价活动，总结项目实际目标是否符合组织战略目标和管理目标; 检查项目管理过程是否执行规范，管理结果是否达到管理标准的要求; 找出项目实施过程中管理的偏差并对其进行分析，树立项目管理的标杆; 将信息做及时的反馈，为组织级的项目管理体系的完善和改进提供有力的依据。

表1 项目管理评价指标

 教育项目管理过程归根结底还是“过程”，即是一个动态的概念，是要花一定的时间。另外，它的前缀是“教育”，又使得它与其他项目管理既有一定的联系又有一定的区别。希望本学习元的内容能够使读者对教育项目管理过程有一定的了解，本小组能力有限，还希望其他同学多提宝贵意见。

拓展资源：

1.http://baike.haosou.com/doc/5571923-5787104.html

 2.http://baike.haosou.com/doc/1741037-1840594.html

 3.http://baike.haosou.com/doc/1979439-2094817.html

 4.http://www.douban.com/note/88323354/

参考文献：

[1][2] 王万红.网络教育项目招生项目管理研究与分析[D].吉林：吉林大学，2014.

[3][4] 杨权力.大庆市会计人员继续教育项目管理研究[D].黑龙江：东北石油大学，2013.